Organizaciones públicas, teletrabajo y burocracia:una dinámica peligrosa

Nos plantamos ya casi en el final del estudio sobre el teletrabajo. Quería haberlo terminado por estas fechas, pero al final el tiempo es el que es. En todo caso, esta semana nos toca centrarnos en como las normas y procedimientos organizativos estaban preparados para saltar al teletrabajo. La cuestión clave es que posiblemente parte de los problemas de las organizaciones persistan o se agraven con el teletrabajo si es que estaban ahí antes. De esta manera queríamos saber si algunos temas que parecen necesarios para coordinar el trabajo en estas condiciones estaban ahí y cómo afecta esto a la organización. El resultado es que, lamentablemente, hablamos de facto de una organización en la que teletrabajo y burocracia (en términos estructurales) persisten.

El cuadro Mineros volviendo de la mina de Constantin Meunier ilustra este artículo sobre teletrabajo y burocracia
Teletrabajadores aprovechando un momento sin reuniones de Zoom. Fuente

¿Qué medimos para conocer si las organizaciones están preparadas para el teletrabajo?

Cuando hablamos de las organizaciones no estoy hablando de recursos, que ya tratamos en la primera entrega o equipos, que cubrimos en la anterior. Estamos hablando de normas, principios y estructuras que deben facilitar la coordinación a distancia, asíncrona y en condiciones de autonomía y, sin embargo, asegurar el cumplimiento de los objetivos. Por ello hemos trabajado sobre estos temas:

  • La distribución de las tareas: En un primer momento analizamos como se organizan las tareas y cómo se reparte el trabajo dentro de un equipo.
  • Los objetivos: también queríamos saber si existían objetivos previos de qué debe lograrse tanto a nivel organizativo como departamental, de equipo, de proyecto o individualmente.
  • La evaluación: lógicamente los objetivos si no se miden se quedan en propósitos o deseos, para eso necesitamos la evaluación. Preguntamos acerca de si se evaluan o no las tareas a nivel individual o colectivo y si esto influye de alguna manera en el trabajo.
  • El liderazgo: finalmente si antes hablábamos de aspectos “duros”, ahora vamos con uno blando tal y cómo es el liderazgo a diferentes niveles de la organización.

¿Cómo están de preparadas las organizaciones para el teletrabajo?

La distribución de las tareas

Lo primero que consideramos es ¿quién y cómo se asignan las tareas en las organizaciones? Aquí nos encontramos con que nos movemos entre la normativa y la autonomía de cada departamento, lo que es lógico en entornos de trabajo en silos. Es decir, es fácil organizar el trabajo cuando está en una caja negra, pero cuando hay que colaborar o interactuar esto es algo más complicado, más aún en un entorno de distancia.

Gráfico que muestra que las tareas se organizan o por cada departamento, o por el procedimiento administrativo.
¿Quién organiza las tareas?

Una vez dentro de esto la asignación de tareas en cada equipo o área es principalmente vertical y, en segundo lugar, de manera federada

El reparto de tareas es mayoritariamente por parte de los responsables de departamento y de los equipos de trabajo en segundo lugar
Reparto de tareas en la organización

Esto puede parecer lógico, aunque posiblemente estructuras de gestión de proyectos podrían suponer mecanismos alternativos. La cuestión es que esto convierte la parte de la dirección de equipos en un núcleo básico del trabajo y, posiblemente, el esfuerzo de coordinación de equipos se penalice en el modo remoto. Esto podría explicar porqué precisamente los perfiles A1 tienen mayores problemas en la valoración de la coordinación y la gestión del trabajo: estas personas tienen que dinamizar la organización y quizá, ahora veremos, no cuenten con los medios que lo automaticen más.

Los objetivos y liderazgo: Mejor cuanto más cerca

Preguntamos acerca de la declaración de objetivos en diferentes niveles de la organización: a nivel general, de área, de equipo, de proyecto y de las personas. Consideramos que más importante que su existencia es el conocimiento efectivo de las personas, porque un objetivo en que no se conoce no es muy objetivo.

Podemos observar que, en este caso, los objetivos de los extremos (los de la organización y los de cada persona) tienen un nivel de definición o conocimiento mucho menor que los intermedios (equipos, áreas y proyectos).

Un efecto similar encontramos con el liderazgo: conforme es más próximo a la cotidianidad, más alta es la percepción del mismo.

Podemos ver que la percepción del liderazgo es menor conforme se aleja de la cotidianidad del trabajo. Esto puede significar que el liderazgo en los niveles más centrales es peor, o que la percepción de liderazgo es mayor en aquellas personas que organizan y distribuyen el trabajo.

En ambos casos nos encontramos en mismo problema: es satisfactorio para que la gestión cotidiana funcione, pero no augura grandes cambios. Ahora bien la resolución del problema es diferente. Si no hay lideres en niveles centrales habría que reforzarlos con formación y selección. Si los hay pero la comunicación es débil, habrá que mejorar esa comunicación.

La evaluación del trabajo: lo que no se mide no se mejora

Respecto a la evaluación tenemos problemas diferentes. En primer lugar, la falta (o posible falta) de objetivos debería suponer problemas con la evaluación ¿Cómo evaluas lo que carece de referente? En este sentido tendríamos dos posibilidades: si hay alguna intención de evaluar, habría mayor evaluación en áreas más próximas (equipos y personas). Si no hay cultura dela evaluación el resultado será igual de malo en todos los casos.

Podemos observar que no hay una evaluación efectiva en ningún área, ni siquiera en aquellas en las que hay una mayor definición de objetivos. Esto nos deja en una situación de azar moral en el mejor de los casos. Hay objetivos, pero el cumplimiento depende de la voluntad de las personas, en un contexto en el que el liderazgo es más próximo pero no podemos decir que abrumador.

Este escenario plantea problemas respecto a la coordinación a la autonomía en la realización de las tareas.

Algunos detalles sociológicos que apuntalan el teletrabajo y la burocracia

Tras cruzar los datos con diferentes variables sociológicas y organizartivas hemos encontrado que los elementos que más influyen en estos valores son la antigüedad en la organización y el tipo de administración.

Las personas que tienen menos antigüedad en la organización declaran una mayor definición de los objetivos en todos los casos menos en los individuales. En este último caso son, curiósamente las personas con más de 15 años las que muestran un mayor conocimiento. Esto sería consistente con la socialización burocrática de Crozier en la que las personas menos socializadas en una estructura burocráticas asimilan más los valores del “deber ser” que los de las práctricas habituales o institucionales de la organización. Esto es consistente con la valoración del liderazgo donde estas personas con mucha menos antigüedad lo valoran mucho más en todos los niveles.

En cuanto al tipo de la organiación nos encontramos con que las formas más flexibles o atípicas (universidades, empresas públicas ) u organizaciones más grandes (la AGE) consideran más claros los objetivos generales. Sin embargo, en el nivel más específico ganan terreno niveles locales y autonómicos, posiblemente porque consoliden más equipos de trabajo por tamaño o especificidad. El liderazgo tiene un resultado pobre en todos los casos similar al que hemos señalado.

Los objetivos y la evaluación: de la desorientación a la complacencia

Cuando cruzamos la evaluación con la definición de los objetivos nos encontramos con que hay un cierto paralelismo: a menor conocimiento de los objetivos menos evaluación. Solo las áreas tienen un papel más activo pero siempre en niveles medios. En el caso individual tenemos la excepción: una definición de objetivos alta con una evaluación muy baja.

La evaluaciójn de los proyectos tiene una cierta relación con el conocimiento de los objetivos del proyecto
conocimiento de objetivos de proyecto en función y evaluación de resultados del proyecto
El conocimiento de los objetivos individuales no tiene ninguna relación con que se evallue su cumplimiento.
Evaluación individual y conocimiento de objetivos individuales

Esto nos lleva a aseverar que es imposible conocer objetivamente el cumplimiento de unos objetivos de trabajo. Tenemos un montón de personas convencidas de que hacen su trabajo bien pero sin ningún mecanismo de evaluación que indique si esto es así o qué mecanismos de mejora pueden operar. Es decir, creemos que esta gente cree que trabaja bien, pero no tenemos la certeza de que lo hagan ni en los términos definidos para su puesto (siguen siendo objetivos poco definidos, salvo para personas más veteranas) ni, aún menos, para la organización.

En términos de coordinación y gestión de la autonomía nos encontramos con que recae todo el esfuerzo en las personas que gestionan los equipos y su capacidad de ordenar o dirigir en condiciones que difícilmente pueden seguirse de manera actualizada o visible.

La valoración de la organización y el trabajo

Objetivos y preparación de las organizaciones y las personas

Cuando miramos la preparación de la organización o de los compañeros para el teletrabajo con el conocimiento de objetivos nos encontramos con comportamientos “normalizados”. Es decir, mucho valor intermedio y una distribución más o menos simétrica en los niveles más altos y más bajo encontrando diferencia a tres niveles: la preparación de los compañeros según se trabaje por proyectos o no, y la preparación individual.

distribución casi normal en todos los casos
Valoración de la preparación del equipo y conocimiento de los objetivos del equipo
aqui observamos que la valoración se inclina ligeramente hacia valores positivos
Cruce de la valoración de la preparación del equipo y conocimiento de los objetivos del proyecto
la autovaloración de la preparación del teletrabajo es más positiva en términos individuales
Valoración de autopreparación y conocimiento de objetivos

En todo caso, encontramos una valoración de mayor preparación relacionada con el conocimiento de objetivos. Esta es mayor en el caso de los proyectos que de los equipos más convencionales.

La evaluación y la preparación

En el caso de la evalaución el casos es similar en casi todas las instancias. Una distribución normalizada (mucho término medio y los extremos más o menos fiables).

Valoración individual de preparación para el teletrabajo y evaluación de resultados
Valoración de la preparación individual para el teletrabajo y la evaluación individual

Aquí encontramos que, dentro de los pocos casos con evaluación individual, hay una asimetría imporante con personas que no evaluan su trabajo. Es decir, como sospechábamos hay gente que se siente enormemente preparada para el teletrabajo que no tiene ningún input formal de si sus tareas están realizandose de manera correcta. Por otro lado, cuando la evaluación existe los valores son más bajos, lo que debido a la poca representatividad de la encuesta nos lleva más a conjeturar que a afirmar.

Infografía que ilustra como el orden y uso de los componentes analizados (reparto de taras, objetivos, liderazgo y evaluación) consituyen, según se ejerzan un elemento de burocratización o de modernización
Dinámicas burocratizadoras y modernizadoras en el teletrabajo.

Conclusion: el teletrabajo y la burocracia

El término burocrático tiene enormes condicionantes negativos. Sin embargo, en un término más científico no es más que una estructura con un tamaño lo bastante grande como para que las personas puedan obrar con autonomía en la excepcionalidad del control efectivo. Esto hace que se generen normas que aumentan el control y, a la vez, la búsqueda de espacios de autonomía para flexibilizar dichas normas.

Es decir, una burocracia no es más papeleo, sino un sistema en el que quien pide los papeles lo puede hacer persistentemente si le conviene (en términos culturales) sin que un cambio en la dirección lo pueda evitar. Todo lo demás son ramificaciones derivadas y algo más complejas que Michel Crozier explica a la maravilla en su obra El fenómeno burocrático.

El caso es que con el teletrabajo nos hemos plantado en un escenario proclive a estas condiciones. Trabajo más autónomo en el que los mecanismos para cumplir objetivos dependen, en gran medida de sus mandos intermedios. Estos mandos tienen una capacidad limitada de control, dado que no hay mecanismos efectivos de evaluación o seguimiento. Esto explicaría las variables que hemos encontrado previamente acerca de satisfacción o preparación de dichas personas: la carga de esfuerzo en el teletrabajo no sólo aumenta, es más crítica y compleja.

Un cambio más profundo de lo que suponemos

Cuando se dice que el teletrabajo o la tecnología desburocratizan, en realidad estamos haciendo una entimema. En realidad si hacemos los cambios organizativos que permiten hacer de manera efectiva el teletrabajo (o usar la tecnología), a la vez que los instauramos, desburocratizaremos.

El salto al teletrabajo parece que no ha seguido esta pauta por su propio apresuramiento. En realidad, incluso ahora, que se asienta un poco el “polvo” con algún tipo de normalización nos hemos lanzado de cabeza a la creación de nuevas normas adicionales que regulen el teletrabajo en lugar de cambiar las estructuras que deben hacerlo útil y efectivo. Esto no quiere decir que sean excluyentes, simplemente que no podemos detenernos en lo primero sin hacer lo segundo.

Si de verdad queremos aprovechar este impulso para cambiar las cosas las organizaciones públicas deben cambiar su manera de actuar. Deberían empezar por tomar aire, redefinir y clarificar los objetivos en todos los niveles, aumentar la implicación de los responsables de la organización en la gestión de tareas y evaluar la acción en todos los niveles. En caso contrario nos encontraremos con un montón de normas cuyo cumplimiento (y objetivos) estaremos ignorando sistemáticamente.

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