Matriz de prioridades: elegir con cabeza para no equivocarse

Uno de los temas que tratamos en el blog desde hace un tiempo es la necesidad de planificar y priorizar el salto digital. Pese a que la transformación es una cosa que afecta a la organización, lo cierto es que se antoja muy complicado abordar un cambio en todos los servicios públicos digitales de todas las organizaciones. Es por ello que, si no queremos tener un fracaso rotundo o, en el mejor de los casos, una experiencia agotadora, extenuante y terrible, lo mejor es priorizar las acciones. Pero claro, la cuestión es por dónde empezar o nos arriesgamos a acabar como el burro de Buridan: muertos de hambre por no saber por dónde empezar. Pero no os preocupéis, aquí anda Analítica Pública para ayudaros a tomar vuestras propias decisiones con la Matriz de prioridades.

Guillermo de Ockham que habló del burro de Buridan que moría de hambre por no tener una matriz de prioridades.
Guillermo de Ockham, pensando si empezar con un proyecto de Open Data o una mejora de los formularios del padrón. Fuente

La matriz de prioridades: componentes básicos.

Para elegir por dónde empezar a abordar proyectos de cambio masivos, lo más interesante es ir dando bocado a bocado.Antes de empezar a priorizar, conviene tener claras un par de cosas:

  • Identificar una utilidad concreta. No podemos hacer una matriz de prioridades con algo que no define claramente qué va a crearse o producirse, o qué va a recibir el público. No hay una matriz de utilidad para la Transformación Digital porque hay tantos impactos que no podríamos medir.
  • Definir lo que supone crearlo. Hay una identificación de los recursos y tareas necesarias para salir adelante.

Si tenemos estos elementos más o menos definidos, podemos usar la matriz de prioridades: un recurso que nos ayuda a clasificar los servicios (en nuestro caso, los servicios públicos digitales) en función de dos parámetros.

El valor generado.

Lo primero que buscamos a la hora de inicar un proyecto es lo que queremos lograr. Esto no te lo va a dar una matriz de prioridades…. aquí se viene con la prioridad puesta de casa o de la estrategia. Eso si, una vez que tenemos una idea, lo que buscamos es lo que va a aportar más beneficio. Por ejemplo, a la hora de elegir entre un servicio que afecta a muy pocas personas y uno que afecta a muchas, lo lógico es tirar por este segundo…

Aunque no es tan sencillo dado que el concepto beneficio es un poco complejo en el sector público porque tenemos, al menos, 3 sujetos del beneficio:

  • Beneficio para la administración. Vale, podríamos decir que la Administración no debería buscar su propio beneficio. Sin embargo, me refiero a un beneficio para su estrategia. Por ejemplo, para una Administración optar por un proyecto de normalización de bases de datos puede ser más beneficioso que una mejora de una oficina de atención ciudadana mejorada, al menos en términos estratégicos.
  • Beneficio de las personas que lo usan. En este caso tenemos un beneficio individual, que no está nada mal. Por ejemplo, poner un tiempo de espera mínimo para ser atendido por la policía a la hora de poner una denuncia puede ser especialmente beneficioso individualmente. Sin embargo, esto puede suponer un problema para otras cuestiones.
  • Beneficio social. Este es el tercer y más específico ámbito de lo público como dijimos en el Canvas Público. Por ejemplo, podemos poner menos policías atendiendo denuncias, pero pueden estar patrullando. Individualmente no es más beneficioso, pero socialmente si.

El coste y la complejidad

El segundo elemento con el que cruzamos el valor es el coste. En este ámbito estamos incluyendo varios factores. Por un lado está el coste económico de realizar este servicio o cambio. El segundo elemento es la complejidad de hacer este servicio. La complejidad puede incluir una serie enorme de variables: cambio de normativa, cultura organizativa, curva de aprendizaje, relevo tecnológico, etc.

Como decíamos en el caso del beneficio, en el caso del coste, el sector público tiene, al menos tres peculiaridades:

  • La asignación de recursos se hace por presupuestos y es, por lo tanto, indirecta. Normalmente en una empresa digital los recursos vienenn por los ingresos directos, o bien por la inversión. En el sector público tenemos un presupuesto que distribuye la inversión por prioridades políticas. Eso hace tan absurdo el concepto de “no quiero que se haga X con mis impuestos”, porque con los impuestos se hace prácticamente todo. En cualquier caso, nos centraremos, al menos, en el volumen de la inversión.
  • Hay recursos que no suponen un coste adicional. Elementos estructurales o el personal normalmente no se desagregan como si fuera una consultora. Un ayuntamiento tiene un número de personas empleadas que se reparten el conjunto de tareas. Esos costes son difíciles de asignar a la hora de valorar un proyecto.
  • Hay elementos de medición muy compleja. ¿Cómo podemos estimar el coste de cambiar una norma, o de la conflictividad social que puede generar?

¿Cómo funciona la matriz de prioridades para los servicios públicos digitales?

Pues muy bien, con estos dos ejes, cruzamos las opciones que teníamos creando cuatro grandes cajones:

  • Proyectos “meh” (dan igual). Es el caso de estos servicios que tienen poco valor y poco coste. Es decir, algo que no viene mal y no molesta, pero tampoco es que nos cambie la vida. No voy a señalar ningún caso en concreto, pero creo que todos nos lo podemos imaginar.
  • Proyectos “muerte” (a evitar): Son los que aportan poco valor pero cuestan mucho. De estos hay muchos, muchísimos, tanto en lo público como en lo privado. A veces, simplemente nunca fue una gran idea (por ejemplo, Google Plus). Otras veces, simplemente, la cosa parecía mejor idea de lo que realmente era simplemente porque imaginábamos que las cosas irían de otra manera (por ejemplo, nuestro querido ROLECE).
  • Proyectos “guau” (quick-win). Son los proyectos o servicios que aportan mucho valor con un coste muy reducido. Por ejemplo, introducir whatsapp y herramientas de mensajería para atender dudas sobre servicios públicos no es caro y supone una gran ventaja.
  • Proyectos “fua” (estratégicos). Son los que aportan gran beneficio y gran coste. Todos podemos imaginarnos cientos de proyectos así, pero pensemos, por ejemplo, en la IA. Hay cientos de grandes ventajas, pero las AAPP necesitan hacer múltiples trabajos antes de hacer algo operativo (mejorar la obtención de datos, ordenar, clasificar, limpiar, coordinar, etc).
La matriz de prioridades en la que se ven las cuatro categorías en función del valor que genera y su complejidad.
La matriz de prioridades en sí misma

¿Como la usamos?

Bueno, si os digo la verdad, creo que esto puede no ser muy popular, pero estoy convencido de que es así: hay que olvidar los grandes proyectos estratégicos en el día a día. En términos generales, se pueden hacer muchos “mehs”, y centrarse, especialmente, en los quick-win en el plano operativo.

La estrategia está bien, pero es algo que corresponde a un ámbito más a largo plazo. De hecho, si consideramos los niveles de beneficio, la parte estratégica sólo se puede medir en las decisiones cotidianas cuando medimos el beneficio de la Administración. La parte estratégica es la que aporta el “beneficio de la organización” al conjunto de ventajas para que, en un futuro el coste de hacer ese salto estratégico sea menor. Lioso, ¿verdad?

Pues un ejemplo. Un ayuntamiento decide hacer para 2030 un sistema de IA para mejorar el tráfico urbano. Podría empezar ya a invertir en ello directamente pero con muchas posibilidades de fracaso. Sin embargo, puede decir que para llegar ahí en 2025 debería tener todos los datos de movilidad de la ciudad unificados y sincronizados a tiempo real. Sigue siendo mucho, pero ya es menos. Si empezamos los proyectos de movilidad considerando un beneficio a tener en cuenta todo lo que incluya reocogida y normalización de datos, iremos reduciendo este salto en 2025 y luego en 2030. Como decía, esta decisión corresponde a la estrategia y a la política y no a la táctica.

Especificidades públicas para el uso de la matriz de prioridades

Como hemos visto, lo que debería ser sencillo para las empresas (que tampoco lo es tanto) en el sector público es algo más complicado por varias razones.

  • Dificultad de medir. Es muy complicado medir los beneficios (con tres niveles) y los costes (difusos, algunos imperceptibles o impredecibles), con los que tomar las decisiones. Aquí lo lógico es plantearse un óptimo de decisión (nunca tendrás toda la racionalidad), pero siempre es mejor un poco que nada.
  • La prioridad es la estratégica no corresponde a la administración. En una democracia la estrategia la fija, en gran medida la política y el interés general. Esto no siempre obedece a criterios de racionalidad.
  • La imposible exclusión de muchos servicios. Cuando hablamos de derechos y obligaciones no podemos desechar ninguna opción. Por eso los cambios “a evitar” no son muy comunes. ¿Cómo puedes extinguir, por ejemplo, que alguien cumpla su obligación tributaria con sus medios para hacerlo sólo por ordenador cuando hablamos de derechos? Esto requiere plantear los problemas y los servicios con una lógica más amplia.

Conclusiones

Creo que la matriz de prioridades es un elemento que se ha tenido muy poco en cuenta en España a la hora de hacer la eAdministración. La apuesta por digitalizar todo, en todos sitios a la vez es una muestra no sólo de que esto es así, sino una prueba de que no priorizar es una muy buena manera de meterte en complicaciones importantes. Otros sitios (Reino Unido, Dinamarca, Canada…) han optado por seleccionar números reducidos de servicios que aportan gran valor para poder avanzar.

La matriz de prioridades no es una panacea, sino una herramienta para evitar un problema que nos pasa muchas veces: el entusiasmo y el optimismo (y los imperativos morales), nos llevan a no tomar aire y mirar por dónde empezar.

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