¿Conocéis a la artista española Lita Cabellut? Toda su obra irradia pasión, emociona, te sacude y llega hasta el alma. Ella usa el retrato psicológico para hablarnos de mucho más, no se limita a representar personajes, y su técnica pictórica es pura alquimia.

En su serie de dípticos titulada Disturbance, muestra (según la autora) la conexión sutil y frágil entre la apariencia y el alma, retratos dobles sobre cómo pretendemos que nos vean, cómo nos proyectamos hacia el mundo y por otra parte cómo somos y nos sentimos.

Foto de las obras disturbance 13 y 14 en la que en la primera aparece una mujer desnuda y sin maquillar y en la segunda la misma mujer vestida y maquillada
‘Disturbance14’ y ‘Disturbance 13’, de Lita Cabellut, dos de las obras de Lita Cabellut. Foto del articulo de El Pais https://elpais.com/ccaa/2017/10/05/catalunya/1507225801_726787.html

Cuando hablamos de innovación, cuando contamos nuestras buenas prácticas y los proyectos exitosos, es humano poner el foco en el retrato “bonito”. Sin embargo, es en el otro lienzo -enorme en comparación-, lleno de tropiezos, errores e ideas que se quedaron por el camino, donde se acumula la mayor parte del conocimiento tácito, ese aprendizaje que sólo puede obtenerse de aquellas personas que con generosidad comparten sus experiencias, y no sólo sus éxitos.

“Si no estás cometiendo ningún error, no estás innovando. Si estás cometiendo los mismos errores, no estás aprendiendo” Rick Warren

Así que como me gusta repetir que la palabra convence pero el ejemplo arrastra, comparto con vosotros mi díptico completo de este apasionante viaje que está siendo trabajar en la Oficina de Gestión del Cambio de la Diputación de Huelva (OGC). (1)

La propia OGC nace de un experimento “fallido”: el proyecto Integra2. Aunque mirado en perspectiva tampoco me atrevería a clasificarlo como fallo o error, pues sin la experiencia previa de aquel grupo de trabajo ésta jamás habría existido.

En julio de 2015 se crea oficialmente la OGC: un pequeño equipo multidisciplinar que aspira a provocar el cambio en nuestra cultura organizativa, impulsando proyectos de mejora y/o innovadores -siempre de forma colaborativa con otros departamentos- con el propósito de transformar la Diputación de Huelva en una administración del s.XXI que crea valor para una sociedad conectada, exigente y participativa.

Pero es dos años antes cuando la tesorera de la corporación comienza a promover reuniones de trabajo semanales de un grupo de trabajadores y trabajadoras de distintas jerarquías y departamentos, a los que une su vocación de servicio público, el deseo de buscar soluciones y mejoras a los problemas transversales que afectan a nuestra organización y el compromiso de actuar en lugar de quejarse.

Si bien las propuestas técnicas de este equipo no llegaron a materializarse, sus planteamientos, su compromiso y sobre todo su perseverancia, junto a las relaciones personales que se forjaron, fueron los cimientos sobre los que institucionalizar ese deseo de cambio latente en parte de las empleadas y empleados la Diputación de Huelva.

Sin saberlo, Integra2 fue el prototipo indispensable sobre el que equivocarse, construir y aprender.

Una amiga abogada y apasionada de la innovación pública, tras leer el artículo de El Consultor en el que explicábamos el funcionamiento de la OGC, me hizo un tercer grado en el que no dejaba sin apuntar ni uno sólo de los problemas que plantea nuestra singular forma de funcionamiento: cómo y quién elige los proyectos sobre los que trabajar, cómo nos organizamos si las personas que conformamos la OGC lo hacemos compatibilizando tareas y proyectos innovadores con nuestros puestos de trabajo definidos en la RPT, si hay establecidas -aunque sea de manera tácita- unas horas o días concretos de la semana para el trabajo en la Oficina, qué herramientas usamos para trabajar colaborativamente… ¡quería saber hasta si tenemos un sitio físico para reuniros!

Pues la realidad es que cuando empezamos, ni siquiera teníamos un espacio propio de trabajo, pero eso no nos paró; si esperas a tenerlo todo planificado y atado, sencillamente no comienzas nunca.

Cefaleas propias de la bicefalia

La pertenencia a la OGC, así como la colaboración con sus proyectos, es voluntaria y no remunerada. ¿Cómo se compatibilizan entonces los dos puestos de trabajo, o las colaboraciones?

Pues hasta la fecha ha sido cada persona quién ha decidido cómo hacerlo en función de su carga de trabajo y sobre todo gracias a la autonomía que sus superiores le han dado. Desde luego no ha sido ni es fácil, requiere un alto grado de confianza y compromiso, mucha flexibilidad y autoorganización… y más de una tarde extra de trabajo.

Esta “bicefalia de los equipos” no está exenta de problemas: provoca que los avances sean lentos al no poder tener una dedicación exclusiva a los proyectos de innovación, y dificulta encontrar personas para incorporar a los equipos; no todo el mundo quiere o puede participar y colaborar al no tener definida a priori la dedicación que exigirá.

Aunque para mí la principal dificultad a la hora de trabajar colaborativamente sigue siendo cómo gestionar los proyectos asumiendo distintos grados de compromiso de los integrantes; no tanto con el equipo core, como con las colaboraciones de las personas de otros departamentos. Rara vez el trabajo puede repartirse como un pastel -estamos 5, te toca la quinta parte-. Tampoco tendría mucho sentido si se quiere aprovechar el potencial de trabajar con perfiles diversos: lo deseable es que cada cual asuma la tarea a la que aporta más valor. Y si para montar el equipo se exige la misma dedicación -recuerdo que la participación es voluntaria y no remunerada- simplemente nos quedamos solas.

¿Cómo lo estamos haciendo? Pues “comiéndonos” el equipo core las partes del pastel que nadie quiere.

Pero no todo son dolores de cabeza, seguir en nuestros puestos originales nos ha ayudado a mantener los pies en la tierra y no desconectar de las problemáticas a las que nos enfrentamos cada día.

Además produce lo que nosotros llamamos (a modo de broma) el efecto Matrix, y es que una vez que has probado la pastilla roja de la innovación ya nada vuelve a ser igual. Trabajar en los proyectos coordinados por la OGC te exige pensar fuera de la caja, cuestionarte la manera de hacer, colaborar y escuchar, se alienta a asumir riesgos y ejercer el liderazgo. Esto inevitablemente -y afortunadamente- enriquece y contagia “tu trabajo de la RPT”.

“Lo perfecto es enemigo de lo bueno.” Voltaire.

Algunos compañeros y compañeras nos han criticado -y con razón- que a la hora de abordar los proyectos por parte de la OGC se debería (2) estudiar y analizar las principales problemáticas o necesidades a cubrir de la Diputación, y priorizar en base a dicho diagnóstico.

Pero existe una realidad contra la que es imposible luchar: nadie cambia si no quiere.

Jesús Martínez, en su imprescindible post Transformar la Administración e innovar dentro de ella  nos alerta de una barrera a evitar: los insiders.

“…Innovar era conquistar el territorio de otro. No es verdad que existan espacios vírgenes que estén esperando a ser colonizados. Siempre hay resistencias.”

No se trata de evitarlas, pues siempre van a existir, pero sí de calibrar muy bien nuestra capacidad para afrontarlas, superarlas o incorporarlas al proyecto. Y admito que no en todas las ocasiones hemos sabido hacerlo; algún proyecto ha acabado siendo un bonito cadáver más en la estantería de los planes de mejora impresos.

Nos pudo la ilusión y las ganas de llevar a cabo mejoras muy necesarias, pero que rompían un status quo que infravaloramos. El diagnóstico era perfecto, la prioridad estaba clara, pero no supimos gestionar esos insiders que, como Penélope, tejían y destejían el trabajo, haciendo imposible implantar nada pero manteniendo la apariencia de colaboración.

Por todo esto y aprendida la lección, la respuesta a cómo se eligen los proyectos de la OGC es:

  • Que respondan a problemas y/o necesidades de la corporación que afecten a varios departamentos. Para nosotros es básica esa transversalidad.
  • Cuenten con la necesaria validación política, lo que además ayudará a que otras personas de la organización se sumen a los equipos de trabajo, dada la oficialidad de los proyectos, y mantendrá a raya ciertas resistencias.
  • Y lo más importante, que al menos una parte de las personas afectadas quieran y tengan ganas de provocar ese cambio, sientan el proyecto necesario y se impliquen en el equipo.

“Se triunfa encadenando fracasos. Si el fracaso no es el termómetro de tu exigencia, nunca tendrás la sensación de superación.” afirma Lita Cabellut en esta entrevista.

Al igual que el fracaso de Integra2 fue necesario para el nacimiento de la OGC, los errores cometidos han sido necesarios para que este pequeño equipo madurase y creciera profesionalmente, para descubrir a excelentes compañeros y compañeras que se han incorporado al mismo durante el viaje, para reafirmarnos en que sin un cambio en la cultura organizativa, la imprescindible transformación digital a la que se enfrenta la administración será sólo una capa de pintura sobre una pared en ruinas.

Quizás sea el momento, pasados ya varios años de andadura, para que el siguiente proyecto de la OGC sea reflexionar sobre la propia OGC: comprobar si de verdad estamos creando valor para nuestra organización y los municipios de la provincia, y encontrar el equilibrio entre la agilidad y libertad que da la ausencia de una sistemática de trabajo más estructurada y la necesidad de acotar y planificar para afrontar los errores, retos y carencias detectados.

nota 1.

En el artículo “La Oficina de Gestión del Cambio. Una herramienta al servicio de la transformación de la Diputación Provincial De Huelva” se responde al porqué es necesaria esta herramienta –qué propósito persigue- y para qué se crea -cuál es el impacto al que aspira-. En la segunda parte del artículo se desarrolla la estrategia de implementación de los proyectos, la metodología y los valores a través de los cuales se pretende cultivar el cambio –el cómo-.

Lo podéis encontrar en el Especial monográfico sobre Innovación en la Administración, mayo de 2018. Revista Consultor de los ayuntamientos y de los juzgados, ISSN 0210-2161, Nº. Extra 18, 2018. págs. 150-159

nota 2.

Es como suelen empezar las críticas, con un se debería, esa forma verbal tan impersonal. Son sin duda mucho más interesantes y constructivas las críticas del tipo “esto lo estáis haciendo mal, os propongo que lo hagamos así”. Aunque también son más escasas.

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