Crear cultura de datos en la organización

Primer post del año, que me pilla con más ganas que con tiempo. Dado que ya vamos acumulando conceptos, podemos ir poniendo en práctica algunas cosas. De hecho, la mejor manera de aprender es la experiencia que se puede adquirir afrontando los retos del análisis día a día. Podríamos pensar que lo difícil del análisis es la gestión tecnológico, sin embargo, la realidad es que lo que necesitamos es una organización abierta al dato. En este post hablaremos de unos cuantos pasos a seguir para poder ir creando una pequeña cultura de los datos en la organización.

Esquema de implantación de la cultura de datos
Esquema de implantación de la cultura de datos

Diría (recordando mi tesis, a la que quiero mucho) que el éxito de cualquier proyecto tecnológico depende de la inserción de la tecnología en la cultura de la organización (esto no es mio) y que para hacerlo, lo mejor es ir contagiando poco a poco. Pero ¿cómo hacerlo?

  1. Piensa que es lo que tiene que hacer la web para tu organización. No se trata de mirar qué es lo que hace la web (eso ya lo hace alguien en concreto), sino de qué aporta una web a una organización pública. Por ejemplo, si tuviéramos una web de un municipio, lo importante no es el número de personas que consultan la web (en si mismo), sino las personas que reciben información útil, o cuantas se inscriben en los servicios ofertados. Visto así parece fácil, pero es muy sencillo centrarse en las estadísticas del ego como el número de visitas.
  2.  No todo vale lo mismo. Es la mar de fácil pensar que de estas aportaciones de la web todas tienen la misma relevancia y el mismo interés para la organización. Nada más lejos de la realidad. Puede que tengamos servicios que funcionan muy bien pero aportan un valor al servicio público muy reducido (por ejemplo, que se apunten en la web sólo un 10% de los usuarios del servicio por temas culturales, como que son mayores) y otros que aportan mucho (por ejemplo, el uso de un servicio de información para pedir cita previa para un servicio, que supone el acceso del 90% de sus usuarios).
  3. ¿A quién le importa esto? Una vez que tenemos una idea de qué debe aportar la web de valor al servicio, tenemos que pensar a quién le importa que esto funcione. No me refiero simplemente a que le preocupe, sino que su responsabilidad y su decisión permita mejorar el funcionamiento entre la web y el servicio. Un alma cándida pensaría que esto coincide normalmente con el organigrama, sin embargo, cualquiera persona experimentada sabe que no siempre es así. Se trata, por lo tanto de ver quienes son propietarios de esos procesos (término ingenieril) y de contactarles. Puede ser una persona o un departamento, pero tiene que poder decidir sobre qué hacer sobre esos procesos. Por ejemplo, en un servicio de información sobre recaudación de impuestos y la información respecto al procedimiento de pago, y el tiempo que pasa la gente consultandola, el responsable de esa información puede ser o el servicio de recaudación o el de información administrativa. El que redacte la información estará interesado en saber si esta es satisfactoria para su público porque puede cambiar su presentación para hacerla más accesible.
  4.  Dar pasitos pequeños, pero firmes. Lo más fácil es coger un puñado de KPI’s o indicadores que hablen sobre la totalidad del servicio, arrojárselos a la cabeza a los responsables de los diferentes elementos que afectan y dejarles que se apañen… Eso es un error. Es necesario plantear un número muy reducido de KPI’s claros, actuables y sencillos que puedan permitir una evolución rápida. En el caso de la información tributaria, ver el número de páginas que consulta una persona o el tiempo de estancia en una página puede indicar que la información no es clara o sencilla (mucho mejor si tenemos un botón que permita evaluar al usuario si esa información cumple con su objetivo). Si empezamos por mirar tiempo en página, numero de páginas vistas y rebote de la página principal podemos deducir rápidamente si el lenguaje es claro, la información es extensa o si la página de entrada es confusa. Pequeños cambios en cada una de ellas puede mejorar dramáticamente el comportamiento de esas KPI’s.
  5. Abrir el juego: compartir conocimientos. Lo que afecta a una parte de la organización afecta a toda. en muchas ocasiones somos nosotros mismos los que creamos silos de información al no abrir la circulación de datos a todos los departamentos de la organización. En el caso de la información fiscal, por ejemplo, el departamento de información tributaria puede estar interesado en saber qué búsquedas se realizan en la página principal del ayuntamiento. Esa información posiblemente no se le pase inicialmente al departamento e, incluso, puede que ni siquiera sepa que existe, así que tampoco parece posible que lo demande. Sin embargo, si podemos comunicar esta información conjuntando carpetas compartidas con todos los informes, así como resúmenes de los informes generales que contextualicen  la evolución de la organización estaremos creando dos cosas: interés y dinámicas. Por un lado damos sentido a la evolución del trabajo de cada uno de los implicados en el conjunto de la organización y le das acceso a la información que realmente necesiten para su trabajo: esto es empoderamiento. Por otro lado, los diferentes implicados pueden establecer conversaciones respecto a los aspectos que les sean de común interés.
  6. Revisar periódicamente el trabajo. La lógica del análisis es el de permitir evolucionar a las organizaciones. Por lo tanto no basta con dejar el sistema andando y ver que se aplica, sino que la evolución del sistema debe permitir a cada uno de los responsables adaptar el sistema a sus necesidades. Así que lo mejor es sentarse y revisar qué es lo que necesita cada uno de los responsables en cada momento. De esta manera, ellos podrán hacerse cargo de lo que mejor saben, mejorar sus rendimiento, y el responsable del análisis aplicar su conocimiento en la creación de KPI’s y la obtención de datos. Incluso, en algunos casos, el interés y la pericia de determinados departamentos permitiría que ellos generaran o incorporaran sus propios conocimientos.

Esto pasos deben permitir crear poco a poco una cultura organizativa orientada a la evaluación y los datos. Simplemente se trata de ir creando confianza en los indicadores e interés en utilizarlos. A fin de cuentas todo el mundo aprecia que su trabajo vaya a mejor y para ello no hay nada como saber qué es lo que funciona y que no.

Revisar periódicamente y estar abierto a nuevas ideas. Son SUS indicadores.

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