LA Reina Victoria en su coronación, pensando ya cómo implantar gov.uk. Fuente

Pues llegamos a finales del año y llega la época de los regalos y en Analítica Pública nos gusta hacer alguna cosa especial. Así que vamos a hablar de la Dulceida o e Rubius de la eAdministración: Reino Unido. Es verdad que en el informe de Naciones Unidas es el cuarto país (detras de Dinamarca, Australia y Corea del Sur), pero a los que nos dedicamos a estas cosas casi siempre que nos preguntan, nos resulta imposible hablar de este caso. Puede que sea el idioma, puede que sea la capacidad de promover y explicar el proceso de cambio, o simplemente, porque ni está lejos (Australia) ni el idioma es incomprensible (Dinamarca y Corea del Sur), o porque fue el número 1 hasta este año.

El caso, es que creo que los que seguís esta sección estábais esperando este estudio de caso. ¿Cómo se construye la eAdministración en Reino Unido? Aquí os lo voy a contar.

Los grandes objetivos: centrarse en la ciudadanía.

La eAdministración y su contexto.

En primer lugar hay que señalar una cosa que hemos tratado en los artículos hasta la fecha. La eAdministración tiene sentido en una sociedad y en un contexto definido. Es decir, el plan tendrá más o menos éxito según la madurez de estas condiciones y su adaptación a estas. Es decir, que las cosas sean más o menos fáciles y sepas jugar con ellas.

En este caso, Reino Unido cumple con la segunda premisa haciendo un análisis del contexto del país en el propio plan. Es decir hace mención a aspectos económicos, estructurales y sociales que afectan a su finalidad y desarrollo.

En el caso de “lo fácil que lo tiene” hay dos cosas muy a favor de este proceso. En primer lugar, Reino Unido tiene una importante tradición de transaccionalidad digital. 4 de cada 10 personas hacen compras online y gastan 1500 libras anuales de media. Cualquiera que haga ecomercio internacional sabe que Reino Unido tiene unos niveles de conversión enormes. El 77% de la ciudadanía tiene competencias digitales básicas, lo que se tiene en cuenta en términos de exclusión.

Adicionalmente, se puede decir mucho del centralismo francés, pero el de Reino Unido no le anda a la zaga. El reparto competencial y las condiciones estructurales de sus administraciones hacen que la integración de servicios interagencias sea sencillos porque no hay un repargto complicado y los municipios no son tan pequeños como en Francia o España.

Estas son dos condiciones concretas que afectan. Luego hay otras cuestiones culturales (orientación al emprendimiento), jurídicas (falta de derecho administrativo) o económicas  (estructura empresarial local) que pueden afectar pero que no trataremos aquí.

Captura de la página de acceso al portal del gobierno británico
Página de entrada del Gobierno Británico. 

Pensar en los servicios

En mi opinión el auténtico valor de la estrategia de Reino Unido está en la ambición y enfoque de su plan. En términos generales  consideran la transformación en tres niveles:

  • servicios hacia una orientación ciudadana.
  • departamentos.
  • Gobierno

En mi opinión esta arquitectura marca una diferencia importante. Empezamos por la orientación a los servicios y acabamos con el gobierno, un enfoque muy diferente al que tenemos, por ejemplo, en España en general.

Podríamos señalar que esta estrategia abraza completamente los principios más ortodoxos de la Transformación digital. Se basa en cambiar completamente la relación entre ciudadanía y Estado dando más poder a los primeros frente al segundo. Esto precisa  trabajar sobre los siguientes principios:

  • Definir las necesidades de la ciudadanía
  • Integrar los servicios más rápida y económicamente
  • Trabajar en la mejora continua basada en la evidencia
  • Considerar usuarios a ciudadanos, negocios y otras administraciones
  • Mejorar la experiencia en la interacción
  • Construir una relación de confianza con la ciudadanía con un entorno seguro de datos.

Todo ello apuntando a un mayor impacto de los servicios mediante una alta calidad a un coste reducido de implantación y crecimiento. Esto se traduce en cinco grandes objetivos: 

  • Continuar ofreciendo servicios de altísima calidad
  • Desarrollar competencias y cultura adecuadas entre las personas y  los líderes de la Administración
  • Crear un entorno laboral y unos procesos más sencillos para las personas que trabajan en el sector público
  • Hacer un mejor uso de los datos. 
  • Crear, operar e iterar un buen uso de plataformas compartidas

En términos generales me quedaría con dos aspectos que me gustan. La aspiración genérica pero comprensible de servicios de altísima calidad (world-class services) me parece ambiciosa identificable y poco “burocratizable”. En segundo lugar, la orientación a la mejora de procesos internos para dar más poder a las personas de la organización.

Transformación digital en Reino Unido: los pilares del cambio

Con todos estos mimbres, tenemos 5 pilares de acción.

Cambio en el negocio

Es el aspecto fundamental, dado que afecta a modificar la propia naturaleza y funcionamiento de la organización. Aquí, como ocurre en el modelo caso de Canadá se plantea integrar el diseño del servicio y de la política más cerca. Es decir, no hay alguien que define la política y luego otros hacen el servicio, sino que la definición de políticas y la construcción de servicios dependen de un amplio entendimiento entre ambos aspectos. Sin este cambio, no hay metodología Agile que valga.

En segundo lugar, se amplia el concepto de usuario, no sólo son ciudadanos, sino también empresas y otras administraciones y, esta parte me encanta, aladiendo a los que interactúan via API y no solo via web. Es un modelo de potenciar el gobierno como plataforma, muy en línea de lo visto en EEUU.

Todo esto implica que el gobierno debe facilitar esta transición a muchas agencias y administraciones con poco volumen de servicios. Se trata, en  muchos casos, de proveerles de contenidos y servicios para realizar su actividad.

Acciones.

Para hacer esto, plantean varias acciones:

  • Diseño y desarrollo de servicios end-to-end. Es decir, el servicio es la transacción completa. No hay un servicio de pedir el volante de padrón y otro de pedir una beca. El servicio de becas incluye una tarea de obtener un volante de padrón.
  • Crear programas de cambio ambiciosos
  • Establecer una metodología de transformación compartida para todo el gobieno
  • Colaboración interagencias para mejorar la experiencia del usuario, construyendo un lenguaje, técnicas y herramientas comunes
  • Tener una cartera de proyectos principales
  • Buscar mecanismos de experimentación.
  • Mantener al día las guías de prácticas.
  • Mantener otros estándares de apoyo al desarrollo estratégico del cambio.

Cambio en las personas

El cambio en las personas incluye dos componentes. Traer personas para el cambio, y ayudar a las personas a cambiar. En el primer caso, hablamos de atraer y reclutar especialistas y expertos en la materia. Este tema, siendo complicado en España, si que es algo que no parece que se haga incluso en la medida de lo que permite nuestro modelo de función pública.

En segundo lugar, es necesario mejorar la formación de los empleados, incluido (o especialmente) los de desarrollo.

Acciones.

  • Impulsar los principios de cambio en la organización
  • Aumentar el peso y presencia de los profesionales de datos en la Administración
  • Potenciar la ciencia de datos en la toma de decisiones y el diseño.
  • Colaborar con el servicio de formación de empleados públicos.
  • Hacer una política basada en la investigación de usuarios.

Gobernanza interna

El siguiente nivel es precisamente la gestión interna de todo esto. La gestión de la tecnologíay de los procesos internos que deben facilitar los bloques anteriores. En primer lugar tenemosuna orientación de mejora de los procesos internos de programación y la metodología agile que permita asegurar los servicios. 

Acciones

  • Consolidación de tecnologías interoperables
  • Dotar a las personas del control de las herramientas adecuadas para el desarrollo de sus tareas (algo que no es del todo común en España)
  • Mejorar e investigar las mejores herramientas para la gestión de procesos internos.

La importancia de los datos

Al igual que ocurre en el caso francés, el uso de los datos es básico para la gestión del plan y su éxito. Esto requiere una acción en dos sentidos: por un lado mejorar la seguridad y por otro aumentar su explotación interna.

Acciones.

  • Generar flujos interdepartamentales de datos para agilizar la gestión
  • Apertura de datos en la medida de lo posible
  • Eliminación de barreras tanto legales como técnicas de su uso
  • Crear un CDO del gobierno y un consejo asesor de datos para incorporar su uso en la toma de decisiones.
  • Mejorar la seguridad de la infraestructura interna para mejorar la toma de decisiones
  • Incrementar la infraestructura interna para optimizar la circulación y uso de datos.
  • Buscar el descubrimiento de datos para impulsando un dinamismo vivo de transformación y crecimiento de los repositorios.

Plataformas compartidas

Se considera el uso de tecnologías compartidas como base fundamental en la mejora de necesidades de negocio. Ojo, esto no significa normalemente generar una herramenta vertical y luego ofrecerla, sino que se opta por soluciones pequeñas elaboradas en colaboración con usuarios. Cualquiera que lea el blog del Government Digital Service (imprescindible) puede ver cómo se realizan estas colaboraciones con usuarios internos e investigación de usuarios externos para conseguir buenos servicios.

Reutilizartecnologías compartidas para unir necesidades de negocio. Unico dominio paragestionar servicios más allá de límites

Acciones.

  • Salir de los grandes contratos de suministros para buscar proyectos más ágiles y adaptados. Esto es como un sarpullido para los planes de CORA y para básicamente las ideas generalizadas por la nueva Ley de Contratos.
  • Cosntrir plataformas y componentes estándar abiertos a todos los usuarios
  • Eliminación de barreras de componentes. Otra cosa distante a lo que pasa por aquí, que para que una administración te cuente un estandar, como los webservices para subir información de contratos, tienes que o ser Administración Pública, o directamente escamotearlas.
  • Operación en un solo dominio (gov.uk) y no el rosario de URLs en España, no sólo en la AGE, sino con agencias y empresas públicas de todos los niveles.
  • Permitir el aumento de usuarios intermediarios(como negocios) para mejorar el uso de servicios. Un poco como el modelo de Identificación de Canadá. Otra cuestión atípica por estos pagos.
  • Aumentar las APIs disponibles. Otro tema curiosamente escaso en España, donde el año pasado (2017) una Comunidad Autonoma presentaba como archinovedoso que iba a hacer un rediseño de sus procedimientos telemáticos orientándolos a la API. No digo quién fue porque me da un poco de vergüenza.
  • Compartir lo hecho.

Más allá del plan

Por último una cosa que me encanta es que el plan apunta más allá de su vigencia estableciendo algunas directrices para 2025 (el plan acaba en 2020). En primer lugar elige 25 servicios clave de diferentes ministerios que deben estar en condiciones perfectas end-to-end para experimentar y expandir los aprendizanjes. Lógicamente es menos ambicioso que dar dos años para cambiar todos los procedimientos de todas las administraciones, pero oye, parece que esto ha salido mejor.

En segundo lugar, plantea un sistema centralizado de búsqueda de talento (recruitment hub) que debe nutrir de personas a la organización. Otro elemento interesante es la formación en habilidades comerciales para responsables públicos para poder valorar, entender y contratar de manera acertada elementos tecnológicos y servicios. Dicho de otra manera, formar más para descentralizar mejor. Todo muy fuera de las tendencias de aqui.

Conclusiones

Podríamos decir que admiro profundamente el egobierno en Reino Unido. Sin embargo, esto no es tanto por un tema de la enorme calidad de sus servicios, ni por la actitud y dinamismo de sus equipos. Es precisamente su filosofía y enfoque lo que hace que sienta una profunda admiración hacia este proyecto. Creo que precisamente tiene un enfoque enorme en dos puntos en los que España, de manera general en todos sus niveles administrativos, falla. No digo que sea con mala intención, pero si que el enfoque está fuera de lo que supone la Transformación Digital.

Por un lado tienen claro que el servicio, siendo lo último, más pequeño y anecdótico es como la torre más alta de una catedral. No es lo que más aporta ni lo más importante, pero sin torre no hay catedral y sólo puede haber torre si los pilares son sólidos, los materiales buenos y los cálculos son perfectos. Centrarse en el servicio “excelente” para la ciudadanía es, para mí, el principio que debe regir cualquier e-administración.

Por el otro tienen claro que esto no es como comprar lentejas o ladrillos. Requiere un conocimiento especial, una formación específica y una flexibilidad que básicamente en mi opinión, no sólo es rara por aquí, sino que además, se trata de erradicar. No hablo solo de contratos, sino también de descentralización en las decisiones, colaboración entre administraciones, apertura a otros sectores.

En resumen, creo que pese a ue hay sustanciales diferencias en el contexto de ambos países, hay mucho que podríamos incorporar aquí para mejorar nuestro gobierno electrónico.

https://analiticapublica.es/wp-content/uploads/2018/12/Screenshot_2018-12-16-Welcome-to-GOV-UK-1024x555.pnghttps://analiticapublica.es/wp-content/uploads/2018/12/Screenshot_2018-12-16-Welcome-to-GOV-UK-150x150.pngSergio JimenezTransformación Digital Para Administraciones Públicasestudios de caso,gov.uk,países,reino unidoLA Reina Victoria en su coronación, pensando ya cómo implantar gov.uk. Fuente.  Pues llegamos a finales del año y llega la época de los regalos y en Analítica Pública nos gusta hacer alguna cosa especial. Así que vamos a hablar de la Dulceida o e Rubius de la eAdministración: Reino...El blog de  Sergio Jiménez sobre Transformación Digital para Organizaciones Públicas