Posiblemente si preguntamos sobre la posición en el indice de e-Gobierno de Naciones Unidas de Canadá y de España la mayoría de los lectores dirían que el país americano tiene mejor valoración. Si esta es vuestra respuesta, estáis equivocados. Canadá tiene una posición ligeramente inferior a la que tiene España. Sin embargo, pese a que no coincido con la metodología del organismo internacional y que no me gustan los rankings, sería injusto no valorar méritos de unos y deméritos de otros en esta situación. Eso sí, del modelo canadiense podemos y debemos aprender muchísimas cosas sobre la Transformación Digital. Y de eso va este segundo artículo de Transformación Digital a través del mundo.
Transformación digital en Canadá: la caída del pedestal.
Como digo, en el mundillo del Gobierno electrónico hay casi una tretralogía anglosajona. Reino Unido, Australia, USA y Canadá se han visto casi como el 4 naciones de la cosa. Sin embargo, desde principios de siglo hasta ahora Canadá ha pasado de ser un referente a ocupar el puesto 23. Si bien es cierto que esta valoración incluye aspectos que trascienden al «negocio» (capital humano e infraestructura), en términos de servicios, el Gobierno Canadiense anda siete centésimas por debajo de España.
Más allá de esta cuestión, lo interesante es que esta evolución ha llevado al gobierno de Canadá a una reflexión sobre esta caída y futuras acciones. Es decir, a mitad de un plan, y tras una mala nota, han parado a mirar qué hacer.
Reflexión sobre la situación del gobierno electrónico en Canadá
Canadá tiene, a diferencia de EEUU algunos aspectos similares con España. En primer lugar, tiene un derecho algo más parecido al español que el de EEUU. En segundo lugar, tiene una diversidad lingüística y territorial que tampoco tienen sus vecinos de abajo.
De esta manera, cuando se planteó la necesidad de reflexionar y redirigir la estrategia digital, se planteó un trabajo conjunto con los estados y municipios. Es decir, se aborda una reflexión de país para revertir esta situación. La idea es impulsar un cambio compartido con un liderazgo enfocado y un trabajo abierto. Entre los hallazgos de este grupo, que se relata con detalle aquí, destaca:
- Compromiso en la cocreación de servicios
- Centrar la atención en el usuario
- Trabajar sobre iteraciones
- Generar un sistema usuario-céntrico
- Diseñar sobre estándares
- Escalar y compartir soluciones
- Mantener y potenciar prácticas beneficiosas
Como resultado de esto, a mitad de su plan de transformación digital, se realizaron modificaciones sustanciales.
Transformación Digital en Canadá: un enfoque integrador y orientado.
Con el bagaje de esta reflexión se realiza una modificación del plan inicial que puedes consultar aquí. Se busca una mayor integración en dos sentidos.
- Integración funcional. Se considera uno de los problemas la bicefalia entre tecnología y gestión, que genera grandes ineficiencias (duplicidades, ineficencias, incompatibilidades). Se trabaja en una integración como metodología de trabajo.
- Integración corporativa. Se opta por la creación de un modelo en el que se priman las soluciones compartidas y únicas entre agencias.
Esto pretende consolidar un modelo apuntalado en crear valor, mejorar el servicio, reforzar la seguridad e impulsar la agilidad en la gestión.
El plan de transformación digital del gobierno de Canadá.
La misión de la estrategia de Transformación digital en Canadá es la siguiente:
Ser una organización abierta y orientada al servicio que ofrezca servicios a ciudadanos y negocios de manera simple, moderna y efectiva que estén optimizadas para el mundo digital disponible en cualquier momento, lugar y dispositivo
Es decir, hay apertura, cultura de servicio, enfoque finalista y accesibilidad multidipositivo. Esto se plasma en los siguientes servicios.
- Cultura de servicio a la ciudadanía
- Apertura del gobierno
- Primero la empresa. Es decir, las soluciones se buscan primero en el parque interno de la Administración
- Seguridad
- Uso de la nube interna
- Mejorar el puesto de trabajo.
Estos valores se plasman en cuatro objetivos.
Objetivos y líneas estratégicas del plan.
Los objetivos del plan son:
- Crear servicios centrados en el usuario
- Crear valor a través de acciones estatégicas
- Garantizar la seguridad a la infraestructura
- Gestionar agilmente el cambio.
Sin embargo las acciones se engloban en
- Servicios
- Gestión
- Seguridad
- Comunidad
Es interesante y relativamente anormal esta diferenciación entre objetivo estratégicos y líneas de acción, aunque tiene sentido si lo que se busca es crear aspectos tangibles que consoliden la consecución de objetivos.
Servicios
Los servicios son el primer objetivo, pero, como siempre, el final de la construcción. Es decir, sabemos si el egobierno es bueno si los servicios lo son, pero para llegar aquí hay grandes cambios. Dentro de la cultura orientada al servicio hay dos o tres elementos interesantes en el plan.
- Orientación a la nube. Se plantea la creación y consolidación de una nube gubernamental.
- Impulso del Canadian Digital Service. Al nivel del GDS británico o el 18F estadounidense, se plantea impulsar este tipo de organización para impulsar la modernización a través de proyectos punteros y estratégicos.
- Uso de las API’s. Una vez más, igual que en USA, la orientación de la interconexión y colaboración administrativa radica en los intercambios via API.
Gestión
La parte de gestión es, posiblemente la más nutrida, lo que es acorde con las reflexiones realizadas para realizar el plan. Se centra en la gestión de roles y proyectos, especialmente en su gobernanza. También destaca la necesidad de priorizar inversiones y de trabajar sobre fases concretas para tener gobernabilidad de la gestión. Se plantea la generalización de metodologías Agile y la medición de resultados a corto plazo.
También es, especialmente interesnate la concepción de la transparencia de la gestión del propio proceso. Este aspecto no se suele tener tan en cuenta: la necesidad de transparentear el proceso con el que transparentamos.
Seguridad.
El tema de la seguridad tiene un desarrollo más escueto. En todo caso, se centra en la seguridad perimetral de las plataformas gubernamentales. Sin embargo, también señala como elemento de seguridad la identificación no sólo de los empleados públicos, sino también de los partners y proveedores.
Adicionalmente, cabe señalar que el tratamiento de la identidad de los usuarios, que trata Alejandro Barros en este artículo, y que solventa de manera interesante el problema de los certificados en España.
Comunidad.
La comunidad es el último pilar que resulta interesante. Tenemos un enfoque en el que no se habla de organización o empleados, sino de colaboración como concepto. Esto es lo que debe permitir la agilidad. En todo caso, se hace un enfoque bastante integral e interesante, que va desde aspectos instrumentales (videoconferencia o generalización del wifi) a otros más estratégicos como formación, desarrollo de carrera, o desarrollo de la diversidad en los equipos.
También resulta muy interesante la apuesta de la movilidad como herramienta de gestión. Mi sensación está, precisamente, en los problemas estructurales que tiene un país como Canadá para mantener conexiones convencionales de sobremesa, si bien es cierto que la apuesta por el móvil como herramienta de trabajo es una tendencia de futuro.
Bonus track: la gestión de riesgos.
No quiero dejar fuera un aspecto llamativo en este tipo de publicaciones. El plan se remata con una previsión de riesgos y un plan de mitigación para cada uno de ellos. Esto, que es habitual en la gestión de proyectos, no suele serlo tanto en la publicación de planes. Eso da la sensación de entre imprevisión y oscurantismo. Esto lo vais a entender conforme veamos estos riesgos.
- Falta de capacidad para realizar el plan.
- Exceso de tareas para cumplir en el plazo
- Retiro-jubilación de empleados sin reposición
- Acontecimiento cibernético de alcance (como el hackeo de las elecciones en USA, por ejemplo).
- Resistencias al cambio.
De estos casos, al menos los dos primeros son casos que podemos ver en el malogrado desarrollo de la ley 39/2015. Posiblemente si en la ley o en la estrategia de Transformación Digital de la AGE se contemplaran como riesgo y se establecieran previsiones y contramedidas, toda la tensión respecto a la prórroga y los plazos hubieran sido menos. Por otro lado, la tercera cuestión es algo que ahora mismo estamos viviendo en España.
Conclusiones. Tomar aire y ver qué hacer suele ser una buena decisión.
Podemos decir que Canadá vive bajo el trauma de haber pasado en menos de 10 años del 3 al 23 en gobierno electrónico. Sin embargo, me da la sensación que hay una mentalidad más pragmática que en España. Más allá de que haya debate o no (cosa que desconozco) se ha planteado una pausa, un diagnóstico compartido y un redireccionamiento. Esto es, para mi, algo a aprender para cualquier proyecto en general y digital en particular.
Por otro lado, el segundo elemento a aprender es la visión integradora del plan y el acento que se pone a la gestión. El diagnóstico y planificación a nivel país, la integración de competencias y la consolidación de servicios comunes son aspectos que apuntan a un modelo ambicioso. Eso sí, esta visión tan ambiciosa, incluye aspectos de fases, priorización y control que no siempre se tienen en cuenta en el caso español (o si se hace, no se suele comunicar al público).
En fin, quizá no podamos aprender demasiado de su estado general, pero si de la actitud de superación y colaboración para llegar a buen puerto.
