Si partimos de que este blog trata de marketing digital, es evidente que tenemos que hablar de productos, aunque en el caso de la Administración Pública hablamos casi únicamente de servicios. Por mucho que pueda levantar polémicas el término, en el plano organizativo, el resultado de una acción a consumir de manera individual (o colectiva) por parte de un público, es un producto de la organización. Como es lógico, de cada producto cabe esperar, como mínimo, que cubra la necesidad que tiene su público. Si somos ambiciosos el fin de un producto, para la organización, es llevarla al éxito, lo que en el caso de la Administración debe ser la legitimidad de su acción. Así que, las herramientas de marketing son aplicables a la acción pública (con salvedades), incluidos los servicios digitales. Sin embargo ¿Son los mismos? ¿Se miden igual? y lo que es mas: en un entorno de servicios tan complejos como los públicos ¿Cómo interactúan los componentes digitales y convencionales? Vayamos a ello.
La matriz de portafolio es la madre del marketing de producto. A través de ella se clasifican los productos a partir de dos variables: su presencia en el mercado y su potencial penetración en él. En resumen, presente y futuro de un producto. A partir de esta clasificación se debe trazar una estrategia integral del mismo. Es decir, hay productos poco rentables (llamados «perro» que deberían rentabilizarse o desaparecer), rentables pero con poco futuro ( llamados «vaca» a aprovechar), poco rentables con mucho futuro («incognita» a explotar) o los muy rentables con un enorme futuro (los llamados «estrella«) y la idea es ajustarlos de manera que la organización tenga la mayor presencia en el mercado y el mejor futuro posible.
En el mundo privado esto se hace eliminando y creando servicios, pero en el público el problema es muy distinto. Los servicios se prestan de manera obligatoria (por mandato normativo de la organización), la rentabilidad no es motivo para mantenerlos o excluir públicos (dado que son universales), no se pueden negar (son, en la mayoría de los casos derechos) y muchos de ellos no son ni siquiera voluntarios para el ciudadano (son obligaciones). De esta manera, lo más que podemos decir es que, desde el punto de vista de la resposabilidad de producto, la Administración debe minimizar, pero mantener el número de «perros» o mejorarlos; aprovechar las «vacas» para conseguir una cuota de legitimidad; impulsar el futuro de las «incognitas» para innovar y aprovechar las «estrellas» para mejorar su imagen y legitimidad institucional.
Ahora bien, esto ya de por sí da para mucho, pero, ¿podemos aplicar a los servicios digitales la misma matriz? Conceptualmente sí, aunque en términos prácticos, los elementos como capacidad de penetración o cuota de mercado cambian en magnitud y velocidad. Lo que si que es especialmente interesante es que, desde el plano de la analítica web, todo lo que se ofrece como transacción (e incluso la información) a través de la web, debe observarse como un producto en sí mismo. Esto tampoco es un problema, se aplica la matriz a estos productos y listos. Pero la cosa se enrevesa más ¿son todos los productos que ofrecemos en la web productos en sí mismos? Y aún más ¿se pueden entender servicios relacionados en la administración como servicios solitarios? Por ejemplo: ¿el servicio de becas escolares por materiales se puede considerar aislado del de becas escolares por desplazamiento? Realmente, creo que no es así.
Partiendo de la misma clasificación, podríamos llegar a este escenario para el entorno digital:
Si consideramos que servicios digitales y convenicionales son entidades diferenciadas, tenemos que contemplar que pueden ser independientes, relacionados o complementarios. En el primer caso no hay problema, pero en los otros dos se puede dar el caso (y de hecho, se da y mucho) que las caracterísiticas de un servicio y otro no se encuentren en el mismo punto de la matriz. Si es así, ¿qué se puede hacer? Pues realmente, manteniendo la misma filosofía, la verdad es que podemos aprovechar la relación entre lo digital y lo tradicional para poder mejorar el conjunto del servicio. De hecho, esta visión de conjunto puede resolver situaciones de bloqueo y aprovechar dinámicas de un medio externo para mejorar el servicio. El cuadro, tras cruzar los servicios por su posición en la matriz de portafolio sería este:
Así pues, según la posición de los servicios (o etapas de servicios) sabemos dónde centrar los recursos, potenciar la comunicación, impulsarnos en comunidades. En el plano de operaciones específicamente digital podemos decidir si buscar aumentar el tráfico, crear comunidades, segmentar el servicio, trabajar sobre la conversión, o abrir comunidades de práctica. También podemos buscar, en el entorno presencial, participantes para estudios cualitativos de diseño.
Por su lado, en el plano presencial, tendremos la opción de buscar ampliar el esfuerzo de comunicación, potenciar el canal presencial o no, e, incluso, potenciar la figura de representantes y apoderados que realicen la tramitación del servicio.
Para realizar este enfoque es necesario un poco de «nadar y guardar la ropa»: tener una visión individual de cada servicio pero, a la vez, integrarlo en el conjunto de la organización. Más allá de eso, hay que contemplar los servicios de una manera integral, lo que permite destinar recursos y medios a los servicios que más lo necesitan y potenciar aquellos que pueden consolidar a la organización. Sin embargo, nos encontramos que algo tan ambiciosos se encuentra con los problemas tradicionales de las grandes organizaciones: los servicios se encuentran en responsabilidades y áreas diferentes, lo que convierte las distintas expectativas, percepciones y aspiraciones en un auténtico quebradero de cabeza. Por eso es importante tener una única dirección de servicios que permita contemplar como un todo las prioridades de la organización.
