Matriz de públicos para servicios digitales

Hay dos problemas muy habituales a la hora de digitalizar los servicios: por dónde empezar y hasta dónde digitalizar. En términos formales, en España se ha mantenido una filosofía bastante ambiciosa: todos los servicio todo lo posible. Personalmente, creo que ese es uno de los problemas que hemos tenido de facto en la generalización, primero de la ley 11/2007 y las 39 y 40/2015. Ir a por todo con la mayor aspiración dificulta enormemente la estrategia y la gestión de recursos. Nos encontramos, en muchas ocasiones, administraciones que tienen muchos servicios a medio hacer y con el personal desbordado. Por otro lado, en muchos casos tanto en España como en el ámbito internacional, ha habido una priorización.

En el post de hoy quiero hablar de cómo organizar y priorizar los servicios en función de la relación que se tiene con el público. Para ello vamos a usar la matriz de públicos. Esto nos servirá no sólo para priorizar, sino además, para definir cómo construimos los servicios y cómo relacionarnos con las personas.

La clasificación de la interacción del público.

La obra "Jesus hablando con los sabios en el templo" ilustra el post sobre matriz de públicos de servicios digitales
El CAU explicando a los usuarios cómo cumplimentar el formulario 030 de cambio de residencia fiscal. Fuente

Vamos a empezar por definir dos criterios de clasificación del público, que serán los ejes de, si, otra vez, nuestra matriz de públicos. En este caso vamos a considerar dos dimensiones:

  • Nivel de interacción. El primer caso es el nivel de interacción del servicio. No me refiero a cuánto podemos avanzar en el (la profundidad o transaccionalidad) como de las veces que se puede usar el servicio. Hay servicios que tienen más demanda y hay servicios que tienen menos demanda. Dentro de ello, tenemos dos posibles causas:
    • Alta demanda del público. Hay mucho público que accede al servicio. En este caso son servicios masivos a los que, a priori, el mundo digital le viene de maravilla, dado que se puede acceder sin consumir servicios de manera excluyente. Por ejemplo, la inscripción a actividades, el pago de determinados impuestos o la solicitud de documentos obligatorios.
    • Alta reiteración. En otras ocasiones no es tanta la extensión del público, como la reiteración del mismo público a lo largo del tiempo. Es el caso de servicios que son cíclicos o periódicos (pago de cuotas, servicios que requieren renovación, o que tienen un consumo susceptible de repetirse). Podríamos pensar que hay una cierta especialización, al menos en el tema funcional (a base de repetir, aprendes), pero el hecho de que concurran factores tecnológicos (uso de medios digitales) con los funcionales (entender el trámite) aumenta las posibilidades de que no sea así. Es decir, repetir sin alcanzar la maestría.
  • Nivel de especialización: En este caso, las personas que usan el servicio pueden tener un conocimiento o competencias que faciliten su autonomía en la gestión del servicio digital. Tenemos:
    • Público no especializado. El público no tiene medios suficiente para poder realizar el trámite en condiciones de autonomía, bien por falta de competencias o por la complejidad que tiene el propio trámite.
    • Público especializado. El público tiene una capacidad de poder realizar de manera autónoma las tareas precisas.

Habrás podido observar que hablamos de tareas y de autonomía, y es que hablamos de términos muy relativos. No se trata de que una persona tenga más conocimientos técnicos o jurídicos, sino de la capacidad de los usuarios en términos generales de realizar esta tarea sin ayuda.

Matriz de públicos de servicios digitales

Con todo esto, tenemos cuatro perfiles de servicios en función del público.

Servicios vacíos

Se trata de servicios que tienen un público muy minoritario y que, generalmente, no va a tener competencias para acceder. Estamos hablando del tipo de servicios en los que no hay una masificación y que, además, tiene una complejidad alta. Pongamos, por ejemplo, la solicitud de licencias para determinadas actividades urbanísticas o artísticas . En este caso, no tenemos un incentivo de digitalizar a corto plazo, y, además, hacerlo requiere un esfuerzo de diseño muy alto para adaptarse al público.

Servicios masificables

El segundo caso que tenemos es el de los servicios masivos. La solicitud del servicio es alta (por expansión o reiteración) y el público no tiene capacidad o medios para gestionarlo de manera autónoma. Este caso es, en mi opinión, el de muchos trámites de administraciones públicas, como el pago de determinados impuestos o la solicitud de certificados, por poner dos ejemplos fácilmente identificables.

En este caso es necesario hacer un esfuerzo muy grande de diseño y adaptabilidad para poder impulsar ese acceso digital. En caso de no hacerlo, nos encontraremos con un servicio de atención y ayuda muy demandado y una enorme frustración por parte del público.

Servicios personalizables

Hay servicios que no tienen una demanda muy alta, pero tienen un público autónomo o especializado. En este caso, nos planteamos una situación en la que quizá la digitalización total no sea posible o deseable, al menos a corto plazo. Imaginemos, por ejemplo, un trámite extremadamente raro relacionado con una actividad económica poco frecuente desempeñada por un público con conocimientos técnicos muy avanzados. En este caso la digitalización podría ser relativamente sencilla (la carga de esfuerzo con la que contamos para el diseño es menor), pero el impacto del servicio puede ser muy limitado. En este caso, es recomendable facilitar la canalización del servicio e impulsar el trato personalizado antes que lanzarse a la digitalización.

Servicios cogestionables.

El último nivel es el que hace referencia a servicios que tienen una alta demanda y una alta especialización. Estos son los servicios que más gustan por dos motivos. Primero, porque permiten hacer un diseño más complejo y profundo que cuando el público tiene menos competencias. En segundo lugar, la capacidad competencial del público permite aumentar la profundidad y transaccionalidad del servicio. En este caso, las personas que usan los servicios hacen gran parte de la gestión que requerían antes un empleado público.

Este es el caso de, por ejemplo, portales tributarios o de gestión de la Seguridad Social. No es tanto que el público sea así, sino que el diseño, muy técnico, potencia este tipo de perfiles y sanciona, en muchos casos a perfiles con menos competencias.

Para qué usamos la matriz de públicos de servicios digitales.

¿Para qué podemos usar esta matriz? Pues básicamente para elaborar nuestra hoja de ruta de digitalización. Gracias a ello podemos:

  • Hacer un cronograma de digitalización. Empezaríamos, según el tipo de organización bien sea por los cogestionados (organizaciones que tienen un servicio más especializado o de nicho) o los masivos (administraciones de tipo general como los Ayuntamientos). En un tercer momento se puede optar por los servicios personalizados dado que hemos reajustado el coste de oportunidad.
  • Definir con qué público hablar: Un tema muy importante de la matriz es establecer los perfiles de públicos con los que hablar y cuánto hablar con cada uno. Es muy frecuente que un servicio tenga muchos tipos de público. Sin embargo no todos tienen iguales competencias ni necesidades. Por ejemplo, Rentaweb alberga a incapaces fiscales como yo y a gente con competencias muy altas, como mis gestores. El diseño acaba primando un perfil u otro, según la estrategia de la organización. Esto no es malo si, el público que queda fuera, encuentra canales alternativos de acceso.
  • Establece contenidos y exigencias del servicio. La carga de esfuerzo de un servicio debe ser proporcional no tanto a las necesidades del servicio como a las posibilidades del público. ¿Cuánta gente no ha pedido un certificado de nacimiento por no saber el tomo y página de inscripción? Si un requisito es desproporcionado para el público, quizá no merezca la pena sacarlo.
  • Generar redes de colaboración de servicios. Si detectamos servicios y públicos especializados podemos impulsar mediante el diálogo la cogestión. Impulsamos la autonomía de las personas gestionando de manera que se liberan recursos para el público.

Conclusiones: una matriz de públicos para iniciar los servicios.

Matriz de públicos de los servicios digitales
Matriz de públicos. Elaboración propia

Hay que considerar que, como hemos dicho, siendo un modelo sencillo, ni es estático ni es inamovible. Por un lado, tenemos servicios en los que conviven diferentes públicos, o incluso, cuya definición va a atraer públicos muy diferenciados. Por otro lado, los servicios (y el público) son elementos dinámicos. Un servicio puede ser marginal y, de repente, convertirse en masivo por alguna coyuntura (un nuevo requisito). Del mismo modo, un público que se acostumbra a usar más los servicios, adquiere competencias. También entran nuevos públicos que cambian el panorama.

Por otro lado, no debemos entender los servicios como algo monolítico. Si unimos funcionalidades (o las separamos) podemos modificar la composición del público. Si, por ejemplo, separamos presentación de declaraciones de la liquidación de un impuesto, pasamos de un público especializado en el primero a uno generalista (y más amplio en el segundo).

Por último, hay que tener en cuenta que esto nos deja algunos servicios no digitalizables o marginalmente digitalizables. Cosas que no tienen casi uso y que el público no tiene capacidad para autogestionarse, para esto solo puedo decir dos palabras: instancia general.

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