Los datos y la contratación: la Carga de la brigada ligera

Hace unos días tuve la suerte de participar en unas jornadas de la Red FEMP de Transparencia y Participación Ciudadana sobre la contratación y los Fondos Next Generation. Mi tema era uno sobre el que llevo ya unos años trabajando, pero que los últimos meses he ido tocando con más profundidad: el uso de los datos en todo el ciclo de la contratación. Como siempre que tengo una charla, procuro pensar de qué manera dar mi punto de vista de por qué es importante algo. Para esta ocasión elegí un clásico de la literatura inglesa (y de El Principe de Bel Air) y de la historia militar: la batalla de Balaclava, también conocida como La Carga de la Brigada Ligera. ¿Qué tiene que ver esto con la contratación de los fondos europeos?

Un poco de historia

En 1854 la Brigada Ligera de la caballería inglesa hizo una de las cosas más estúpidas que se hayan podido observar en un campo de batalla: cabalgar en un embudo de cañones enemigos. Cuando lord Cardigan dio la orden de carga, los más de 600 hombres corrieron a toda velocidad hacia un montón de cañones mientras que a su izquierda y a su derecha más cañones enemigos les disparaban. El general de las tropas francesas dijo «es magnífico, pero no es la guerra«. En esta historia vamos a tener tres protagonistas directos, uno un poco colateral, y un artista invitado.

Os preguntaréis ¿Qué tiene que ver esto con la contratación pública? Pues que posiblemente la diferencia entre la gloria y cumplir con tu deber y acabar apaleado en un esfuerzo absolutamente improductivo radica en no tener información en condiciones. Y esto es algo que nos puede pasar, precisamente, con los fondos Next Generation.

La estrategia cuando no se sabe todo

Nuestro primer protagonista es Lord Raglan, General del ejercito inglés. Este hombre, afable y querido por los suyos, había estado en una batalla la última vez en las guerras napoleónicas. Es decir, no había entrado en una acción en los últimos 40 años, la guerra había cambiado enormemente y decidía sobre miles de vidas.

Lord Ranglan miró el frente con su catalejo y, aparentemente, observó a las tropas rusas apropiándose de unos

cañones que habían abandonado los aliados turcos de los ingleses. Lord Raglan dio la instrucción de que la caballería ligera atacara para disuadir a los rusos de retirar los cañones, para lo que era necesario ir rápido (de ahí lo de que fuera la ligera). No vamos a decir más, porque, realmente, hasta hoy, no tenemos muy claro cual era la intención de Lord Raglan (de hecho, en 2016 aparecieron algunas revelaciones nuevas).

«Lord Raglan wishes the cavalry to advance rapidly to the front, follow the enemy, and try to prevent the enemy carrying away the guns. Troop horse artillery may accompany. French cavalry is on your left. Immediate.»

(Lord Cardigan desea que la caballería avance rapidamenteal frente,siga al enemigo y evite que se vaya con las armas. La caballería pesada podría acompañar. La caballería francesa esta a su izquierda. Inmediato)

En todo caso sabemos que:

• No tenía toda la información (lord Raglan no veía lo que había al otro lado de la colina donde estaban las tropas de caballería)
• No era la persona mejor cualificada. Llevaba 40 años sin entrar en batalla, la tecnología en el siglo XIX avanzaba a una enorme velocidad.
• Comunicó mal las instrucciones. El mensaje de lord Raglan era poco claro (hay cañones por lo menos por tres lados, no había caballería francesa y no sabían si tenían que ir con la caballería pesada).

lecciones de estrategia

La estrategia es el primer paso en la contratación.

• Si nos encontramos con datos insuficientes (el catalejo), tomaremos malas decisiones.
• Si las personas que tienen que tomar las decisiones no están actualizadas, tomarán decisiones erróneas
• A la hora de comunicar es muy importante estar en la misma onda y conocimiento que la gente con la que te comunicas.

En las AAPP es difícil tener todos los datos de contratación. Están los datos internos (a veces no muy consolidados) y los datos del entorno están, por mucha plataforma que haya, de manera incompleta e irregular. Los responsables de la estrategia muchas veces no tienen necesariamente la formación o actualización necesaria para entender la coyuntura y, desde luego, la comunicación no siempre es fácil.

Táctica, datos y contratación

El segundo de nuestros protagonistas era Lord Lucan. Este oficial aristócrata también (en aquellos tiempos la oficialía se pagaba y así te asegurabas no tener revolucionarios sediciosos en el escalafón) estaba al mando de la caballería. Lord Lucan era un tipo mezquino, más bien tiránico, cobarde y, con este cartel, poco respetado por sus hombres. De hecho, le llamaban Lord Look On (es decir, El Señor Miranda).

Lord Lucan no entendía nada de las órdenes recibidas. Ni veía a las tropas francesas, ni sabía si tenía que esperar que la caballería pesada se uniera a la ligera y, sobre todo, no sabía a qué cañones se refería lord Raglan. Así que a la hora de acatar órdenes:

• No tenía unas instrucciones claras. El mensaje de Raglan no se acercaba a su realidad y dejaba muchas dudas.
• Carecía de medios para aclarar esa información. En aquellos tiempos ni radio ni nada. El mensaje le llegó a través del capitán Nolan (que es nuestro tercer protagonista) y un brigadier antes de eso. No podía esperar ante «una acción rápida» a mandar otro mensajero y esperar retorno.
• Tenía factores personales que influían en su decisión. No sólo tenía fama de cobarde, es que además, su cuñado (Lord Cardigan) era el oficial al mando de la brigada ligera. Podía mandar a una misión suicida a su cuñado, ¿Cómo desaprovechar la ocasión?

lecciones sobre la táctica

En el caso táctico tenemos que tener presente que:

• Las instrucciones deben ser claras. Si en el caso de la brigada ligera era más o menos «fácil», en el caso de algo tan complejo como una estrategia de contratación, requiere una información clara y fácilmente operacionalizable.
• Capacidad de completar la información. Es necesario poder ampliar la información a demanda. La estrategia da mucha información, pero hay instrucciones que tienes que tomar «a pie de obra» y eso precisa de disponer de fuentes adicionales completas.
• El componente humano es importante en su justa medida. Las personas toman decisiones y eso es bueno. El problema es cuando se deja a la toma de decisiones aspectos que, realmente dependen de un contexto que no está claro. El amigo Lucan tenía motivos para mandar a su cuñado a morir acatar órdenes, pero posiblemente, con más información su situación personal hubiera pesado menos en la decisión

La ejecución

Nuestro último protagonista es el capitán Nolan. Este hombre, un oficial joven, ambicioso y beligerante con ganas de tener una hazaña bélica que le hiciera ascender. Había puesto el mote Look On a Lucan y era el mensajero de las órdenes de Raglan. Como Lucan no entendía muy bien qué quería decir, preguntó a Nolan, que, en vez de decir «ni idea», movio el brazo de manera un poco indeterminada. Así que Lucan solo podía suponer que sería alguna de las baterías de cañones que había por ahí. Nunca se supo que se le pasó por la cabeza, porque fue el primero en morir en la carga.

En el caso de Nolan tenemos:

• Un interés personal y profesional que se aprovecha de la falta de información. Nolan ve que es la ocasión de tener la batalla que necesita para ascender.
• Toma las decisiones sobre una lugares comunes. en vez de decir algo en concreto, dice «por ahí» y le deja, a fin de cuentas, el marrón a otro.
• El coste del error. Curiosamente, la primera víctima del error propiciado necesariamente por él es él mismo.

Lecciones sobre la ejecución.

En el caso de Nolan podemos valorar que:

• La falta de información facilita la discrecionalidad de las personas próximas a la ejecución. Esto es, a fin de cuentas inevitable (no hay un plan de contratación tan detallado), pero cuanto menos sea, y más preparados estén, mejor nos irá.
• La inconcreción mata. El sobreentendido, los lugares comunes o las prácticas consolidadas sin visión crítica genera enormes ineficacias e ineficiencias en el sistema. Repetición de errores, decisiones mal ejecutadas, instrucciones poco claras o mal definidas.
• El coste del error se asume en gran medida por participes del mismo. Quien sufre muchas veces una gestión defectuosa ha tenido una parte activa consolidando ambigüedades o nichos de información que impiden decisiones correctas.

Y el artista invitado.

Nuestro aritsta invitado es Lord (esto es así, son ingleses) Tennyson, que escibió el poema «La Carga de la Brigada Ligera» que parece que se estudia en todos los colegios de Inglaterra y que en España conocemos por El Principe de Bel Air cuando Geoffrey, disfrazado de Rappael de la Ghetto, decía «Carambola por la derecha, carambola por la izquierda, carambola al frente» (no sé por qué cambiaron cañones por carambola). Lord Tennyson contaba como había que honrar a la brigada ligera, de la que salieron 600 y murieron más de 150.

Del poema de Lord Tennyson tenemos dos lecciones:

• Lord Tennyson no decía la verdad. Cuando el poeta escribió su obra no sabía que la Brigada Ligera se componía de 700 personas. Así que murieron muchos, pero no era un porcentaje tan elevado. El caso es que el poema ya era más

• o menos famoso y, además, setecientos no rimaba, así que se quedó con seiscientos y listo.
• No tenemos ni idea de de qué va Lord Tennyson. Más de 200 años después no sabemos si es un poema pacifista o belicista.

Lecciones sobre la transparencia y el aprendizaje

La importancia de los datos a la hora de ser transparentes y aprender es el último paso:

• Sin claridad de datos, nos contarán lo que les dé la gana. Literalemente, (perdón por el juego de palabras), Lord Tennyson nos cuenta lo que le sale de la métrica y punto. Miles de ingleses creen que el sacrificio fue mayor de lo que fue porque, bueno, rimaba mejor. Si no tenemos buena información, no sabemos lo que pasa. Pero si encima, no sabemos que no tenemos buena información, nos cuelan lo que quieran.
• La falta de referentes invalida cualquier conclusión. Sin información clara y sin unos planes sobre los que medir y comparar, no sabemos si la cosa ha ido bien, ha ido mal o ha ido a algún sitio. Esto nos remite al primer punto. Mide lo que hay, y mídelo conforme a la estrategia.
• Adicionalmente hay que señalar que esta experiencia ha formado parte de los manuales de errores militares casi desde el días después de su ocurrencia. Al menos, documentar los errores sirve para aprender.

La Brigada Ligera de la contratación pública

La llegada de los fondos europeos deja parte importante de la responsabilidad de la recuperación económica en la contratación. De ellos esperamos que hagan no sólo lo evidente (ayudar a que el dinero aydude a recuperar la economía y transforme el tejido económico del país) sino que además lo haga rápido, con mayor responsabilidad (al haber menos controles previos) y sin desviaciones. En este sentido necesitamos:

• Una claridad estratégica: tener las decisiones adecuadas para el contexto y formularlas de la manera más correcta para que sean consistentes
• Un orden táctico: que las acciones derivadas de la estrategia permitan su desarrollo completo
• Una ejecución correcta que permita que cada céntimo de ese dinero logre el objetivo previsto
• De manera transparente para rendir cuentas ante la ciudadanía
• Con capacidad de aprendizaje.

Todo esto depende de la capacidad de circular información entre los actores: información correcta, consistente, sencilla y que permita a todos aportar su mayor conocimiento y habilidades. Esto posiblemente no sea heroico y no merezca un poema histórico, pero lo cierto es que la heroicidad suele tener un componente de tragedia que aquí no debería existir. La contratación pública, incluida en los fondos europeos, debería ser aburrida, anodina y previsible de la manera que lo que planificamos (bien) se cumpla. Y en ello, los datos son algo crítico.

Si has llegado aquí, en el proyecto que tengo con Gobierto disponemos una herramienta para responder a la gestión de datos de contratación pública de tu organización. Si te interesa, pásate por la web y ponte en contacto con nosotros.