La fricción organizativa y la gestión del cambio en la crisis del COVID19

Si hay algo evidente con la crisis del COVID19 es que todo ha experimentado un cambio sustancial. Esto incluye a las AAPP. Mucha gente ha saludado este cambio ha analizado este tema desde dentro, como por ejemplo Concepción Campos Acuña. No son pocos los artículos de todos los ámbitos (no sólo públicos) que hablan del futuro que nos espera después del confinamiento, como es el caso del blog de Enrique Dans en su práctica totalidad estos dos meses. Yo, lo cierto es que no suelo adivinar por dos razones: por un lado soy extremadamente torpe suponiendo que pasará en el futuro y, por el otro, odio equivocarme innecesariamente. Lo que si que creo que puedo hacer es explicar un poco de las dinámicas de cambio que se han generado, por qué han funcionado como lo han hecho, y qué escenarios se abren ante el futuro. Para todo ello vamos a hablar de la fricción organizativa en las Administraciones Públicas.

El cuadro Dido y Eneas de Manetti ilustra el artículo sobre fricción en las organizaciones públicas
Dido y Eneas tuvieron una fricción de las gordas y al final se lio la que se lió. Fuente

La fricción organizativa.

Empecemos por lo básico: la fricción es un concepto que, más allá de la física, en economía se aplica a la perdida de recursos por un desempeño ineficiente de una tarea. Es decir, cuando uno tiene que ir a comprar algo, genera alguna fricción. El mundo digital ha crecido enormemente gracias a gestionar la fricción de manera más eficiente que el mundo analógico. Es decir, tienes menos fricción comprando online, especialmente si el precio es similar o menor y los costes de envío son asumibles. La revolución digital es la revolución de aprovechar la tecnología para reducir la fricción.

En el caso de las organizaciones la fricción también habla de la pérdida de eficiencia, pero en otro nivel. La naturaleza de las organizaciones como estructuras especializadas, hace que la lógica de las personas y departamentos que la componen (las unidades operativas, que son los sujetos de esa fricción) tengan lógicas diferentes entre ellas y resepecto a las de la organización. La intervención tiene un interés (controlar que el dinero se gasta debidamente), contratación otro (gestionar las compras de manera más rápidas, adecuadas y competitivas) y el departamento “productivo” quiere cumplir sus proyectos lo antes posible. Como veis, la burocracia es un ejemplo claro de fricción organizativa.

Esto, por si mismo, no es malo: la especialización es lo que hace que las organizaciones sean más eficaces que otras formas de articulación social, simplemente, generan estos resultados con los que hay que lidiar. Esta es la paradoja burocrática de la que habla Crozier: es incómoda, pero pocas veces una organización es tan eficaz (no eficiente) como una burocracia. Si no os habéis leido El fenómeno burocrático, dejad de leer esto, y poneros ya.

Elementos positivos y negativos y la necesidad del cambio

La fricción organizativatiene aspectos negativos y positivos. Por un lado, la fricción genera problemas a dos niveles:

  • Genera resultados no deseados. Muchas veces cuando hacemos un proyecto, la tensión entre departamentos hace que el resultado no sea satisfactorio o bien para la organización (se tarda mucho en contratar, por ejemplo), o para un departamento (el contrato que se ha sacado no es el de la mejor forma jurídica) o en su resultado final (lo comprado no es exactamente lo necesario).
  • Ralentiza el funcionamiento: En el mejor de los casos, la gestión de la fricción, incluso la muy bien encauzada, acumula retrasos al hacer que cada departamento gestione su lógica.

Sin embargo, la fricción organizativa es necesaria para generar cambio. Las lógicas especializadas hacen que planteemos soluciones más potentes que las anteriores. No tendríamos mejores mecanismos de control sin la intervención, mejores sistemas de compras sin contratación y mejores servicios públicos sin áreas y negocios empeñadas en ello.

Esta dicotomía entre fricción organizativa positiva y negativa es similar a la del conficto creativo: no es mala la confrontación, es mala si no sirve para generar nuevas soluciones. Esto incluye elegir que conflictos (o fricciones) nos interesa mantener, y ver cómo enfocarlas en nuestro caso.

Componentes de la fricción interna en las organizaciones públicas.

Existen focos de fricción organizativa a diferentes niveles. Hay, en mi opinión, tres niveles de fricción en las organizaciones públicas (también vale para las privadas, creo, pero esto se llama analítica pública). Esto no significa que una organización tenga que tener todos los niveles ni todos los casos, sino que, básicamente, los que se encuentren pueden clasificarse en estos niveles.

Fricción en el nivel estratégico

El nivel estratégico tiene las fricciones más profundas: tienen un mayor impacto, y que requieren más energía para reducirlas. En este caso el sujeto es la propia estructura organizativa. Entre ellas tenemos:

  • Fricción en los objetivos. Los objetivos generales de la organización y los específicos de una persona o departamento no están alineados. Esto puede ser bien por una falta de comunicación (rara vez) o porque la claridad del mandato del departamento prevalece sobre el de la organización (por ejemplo, la intervención).
  • Fricción de normas. Las normas adoptadas por la organización no se asimilan de manera compartida de manera explícita (no se hace caso o se aplica una norma externa) o tácita (formalmente se cumplen, pero en realidad no se hace).
  • Fricción de la toma de decisiones y el cambio interno. Las organizaciones normalmente experimentan cambios en mayor o menor medida. Un cambio interno plantea debates y reequilibrios de funciones, tareas y poderes que hace que no todos los agentes activos (departamentos o personas) estén en el mismo barco. Los mecanismos de adopción de decisiones y cambios pueden generar disonancias en la organización.
  • Fricción de proyecto político. Una organización pública gestiona el cambio en la sociedad, lo que aborda muchas situaciones nuevas. Vale, ya se que va a sonar a falso, pero es así: la gestión de ese cambio es el proyecto político. La cuestión es que la tensión entre el programa de cambio y la profesionalización genera escenarios de choque entre política y administración. Este artículo de Xiuqi Li lo explica de maravilla. Cuando hay una voluntad de cambio político y una profesionalización de los cuadros, es posible que haya tensión.

Fricción táctica

La fricción táctica es el segundo escalón y hace referencia a la gestión habitual de tareas en la organización. En este caso, los principales sujetos de la fricción son los departamentos específicos de la organización. Es el nivel en el que es más visible y frecuente, aunque algo menos severo que el anterior, es en el que tenemos mayor margen de acción. Tenemos:

  • Normas específicas frente a normas generales. Un departamento tiene sus propias normas y principios que no tienen por que ajustarse en todos los casos. Por ejemplo, parte de los servicios pueden encontrarse con problemas a la hora de gestionar sus actividades con requisitos como la protección de datos, lo que hace que choquen las aplicaciones entre ambos.
  • Procedimientos. En un nivel algo menos profundo, tenemos fricción cuando un departamento tiene un procedimiento que no se ajusta a normas o principios de otros. Son los típicos casos relacionados, por ejemplo, con el tratamiento a un nuevo contratista por parte de contratación, intervención y servicio.
  • Tecnología. Este es un nivel “relativamente” nuevo, pero de una altísima fricción. El elemento tecnológico requiere una definición específica de qué y cómo lo hace que no siempre se ajusta a las diferentes casuísticas de cada departamento, lo que hace que el uso sea desigual o ficticio. Sobre este tema escribi unos cuantos cientos de páginas en mi tesis doctoral.
  • Lógicas departamentales. En un nivel algo menos “formal” pero más frecuente, nos encontramos casos en los que diferentes prácticas internas pueden no estar alineadas generando desajustes y conflictos. Por ejemplo, un departamento de la universidad muy interesado en captar alumnos y la secretaría pendiente de que el procedimiento se haga con la mayor seguridad normativa posible.

Fricción personal

El último nivel afecta a los aspectos cotidianos y más individuales de la fricción. En este caso, el sujeto de la ficción es el individuo. Ojo, esto no significa que afecte a individuos aislados. Muchas de las fricciones, vais a ver, afectan a una gran cantidad de individuos, pero no por su ubicación en el departamento sino por aspectos individuales de diferente origen.

  • Friccion con las órdenes. En esta ocasión el individuo o individuos no se ven reconocidos por las órdenes que tienen que ejecutar, lo que hace que, en el mejor de los casos, procrastinen y, si no, lo incumplan. Es, en muchos casos lo que identificamos con “resistencia al cambio”, aunque me remito de nuevo a Crozier sobre la legitimidad de este término.
  • Fricción de decisión. El margen de decisión del individuo o individuos permite ejecutar acciones que no entran en línea con los objetivos o planes de la organización, generando un conflicto. Esto ocurre muchas veces con departamentos de staff como secretaría, intervención, etc.
  • Fricción de competencias. La persona en cuestión no tiene los conocimientos o competencias que la organización espera que tengan. No quiere decir que no haya querido aprender, sino que la premisa de la organización a la hora de hacer un plan no coincida con la realidad. Esto lo vemos habitualmente en casos de digitalización en los que se espera un conocimiento sobre herramientas de software que no se tienen en muchos casos.
  • Fricción de valores. Los valores de la organización (tanto los “estables” como aquellos que pueden ser “nuevos”) chocan con los valores o principios del individuo.
La gráfica sintetiza los focos de fricción detallados en los párrafos anteriores
Matriz que recoge los principales focos de fricción en las Organizaciones Públicas. Elaboración propia

Explicación del cambio del COVID19 desde la fricción interna

En términos generales las organizaciones tienen un nivel de fricción estable o mesetario. Es decir, hay fricción organizativa, la mínima para que en la organización no esté en un conflicto constante, pero suficiente para mantener esa especialización que la define. Una innovación o un cambio digital son viables cuando eliminan o reducen sustancialmente un foco de fricción. Sin embargo, si no lo reduce o añade otros nuevos (lo que ocurre a menudo), suelen desaparecer o añadirse sin suponer un cambio sustancial

Cuando hay un cambio el balance de fricción cambia a lo largo del tiempo: suele haber más fricción al principio y luego la organización se adapta y reequilibra a un nuevo nivel de fricción “mesetario”, generalmente menor. Salvo excepciones.

En mi opinión la crisis del COVID ha generado una fricción externa tan grande que ha eliminado gran parte de las fricicones internas. La exigencia de empezar a trabajar on-line ha obligado a prácticamente todas las organizaciones a:

  • Simplificar objetivos a lo mínimo: seguir funcionando.
  • Reducir los grupos de trabajo
  • Aumentar la autonomía de los departamentos a la hora de tomar decisiones
  • Flexibilizar las normas y procedimientos
  • Dar libertad en la asimilación de muchos instrumentos de trabajo (herramientas tecnológicas, gestión de horarios y tareas, reuniones de equipo).
  • Cohesionar la organización por vúnculos solidarios en una situación dramática.

Es decir, el elemento de fricción externa ha disuelto como un azucarillo en agua la mayoría de los focos de fricción organizativa, lo que, si no facilita la gestión, si pacifica un cambio de dimensiones como las que tiene este.

Perspectivas de cambio

Ahora bien, ¿ha venido esto para quedarse? En primer lugar diría que para muchas personas, esto ha sido un auténtico espaldarazo a su perspectiva sobre el teletrabajo y la digitalización. En la actualidad, mucha gente ha visto que han desaparecido muchos focos de fricción.

Ahora bien, creo que hay que distinguir entre las fricciones que han desaparecido por las condiciones excepcionales de la crisis y cuales han desaparecido por el teletrabajo. Creo (y esto entra en mi mentalidad “cagona” de no adivinar) que es pronto para repartir paternidades a ambos elementos. Digamos que, dentro del drama, estamos en ese periodo de gracia cuando empiezas en un nuevo trabajo o una nueva relación: todo es maravilloso. Habría que mirar a medio y largo plazo y, aquí, veo tres escenarios posibles

escenarios de cambio posibles posteriores al estado de alarma comparados con los de un cambio normal y que se detallan en los párrafos siguientes
Gráfica que recoge los posibles escenarios de cambio organizativo post-covid19 comparados con un proceso de gestión del cambio controlado

Escenario 1: un nuevo entorno

El escenario 1 es el que defienden las lecturas más optimistas: el cambio es irreversible y netamente beneficioso. En ese sentido, si entendemos que el cambio se consolida por la reducción de la fricción organizativa, en el momento en el que desaparezca el confinamiento, estos cambios del teletrabajo permanecerán estables y el nivel de conflicto y fricción en la organización será estable.

Desde este punto de vista, aunque el detonante sea externo, el nuevo modelo es sostenible en la mayoría de sus premisas sin una condición de estrés y tensión como el del confinamiento. El cambio ha empezado por esto, pero en verdad es la causa que ha roto fricciones de tipo estratégico.

Escenario 2: Vuelta a la normalidad

Un segundo enfoque es el que diría que después de este cambio, las cosas no cambiarán sustancialmente. No me refiero a que desandemos los pasos uno a uno hasta volver al 6 de marzo de 2020, sino que el nivel de fricción organizativa será igual o equivalente.

Es decir, gran parte de los defensores de la “cosa digital” consideramos que su existencia debe garantizar un mejor funcionamiento organizativo (y por lo tanto, una menor fricción). Sin embargo, si consideramos que parte del escenario que ha facilitado este modo de trabajar depende del factor externo “COVID”, al desaparecer reaparecerán nuevas fricciones y surgirán algunas nuevas hasta el nivel “tolerable” de fricción del que hablábamos.

Es decir, cuando volvamos a trabajar donde siempre, puede que el presencialismo no sea tan importante, pero dudo mucho que los departamentos de IT dejen gestionarse las comunicaciones corporativas por Whatsapp o Zoom optando por otras herramientas más seguras y, quizá, menos fáciles o familiares.

Escenario 3: aumento de fricciones internas

Un terecer escenario más negativo es el que podría decir que este cambio ha sido precipitado (desde luego, no ha sido “paulatino”) y se pueden generar nuevas fricciones, mayor que antes. Es decir, podemos encontrarnos con focos como el control de horas de trabajo, la seguridad en determinados procedimientos internos y de gestión de datos, etc.

En este escenario podríamos decir que el cambio parece exitoso por lo excepcional de la crisis, pero que una vez perdida la excepcionalidad aparecerán problemas adicionales resultado de decisiones que se han tenido que tomar sobre la marcha, muchas de las cuales se incorporarán a la cultura de la organización.

En resumen

Como he dicho al principio, no soy una persona de adivinar. Creo que, en principio, cualquiera de los tres escenarios son plausibles y que no tenemos datos reales para valorar las probabilidades de cada uno de estos escenarios. En todo caso, el escenario post-covid será muy diferente e irreversible.

Eso sí, creo que hacer extrapolaciones a partir de una situación excepcional es arriesgado. Considerar que el teletrabajo y la gestión telemática será bien recibido por esta situación es como considerar que las amputaciones serán bienvenidas por la población general por su exito entre personas afectadas por gangrena. El contexto de este cambio es tan urgente e importante, que no se debe obviar su condición definida en el tiempo.

La cuestión queda, en mi opinión, si los cambios que se perpetúne serán sólo un cambio unos focos de conflicto por otros, o un escenario tan diferente que posiblemente toda la acción pública se vea redefinida para bien o para mal. En cualquier caso, las organizaciones públicas son tantas y tan diversas que posiblemente habrá diferentes escenarios, lo que nos presta la oportunidad de estudiar qué condiciones beneficián qué tipo de cambios y dinámicas. Aquí ya, es cuestión de sentarse a esperar.

Comparte este artículo

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email

Acerca del autor

Regístrate y consigue los últimos artículos en tu mail.

icono mail suscribete
SUSCRIBIRME

Deja una respuesta

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.