Uno de los temas recurrentes en España (y Europa) desde toda la revolución de Internet han sido las estrategias digitales gubernamentales. No me refiero sólo a los planes de Gobierno electrónico, sino de planes, estrategias y demás políticas de desarrollo de la Sociedad de la Información. Esta tendencia no ha ido hacia atrás, sino que, cada vez  se trata de adaptar a las nuevas tendencias y a afrontar nuevos retos. Sin embargo, la sensación (al menos la mía, por esto pongo este artículo en opinión) es que este modelo no arranca. ¿Por qué los planes de cambio digital son una mala cosa para los cambios digitales?

La planificación digital y las puertas del campo.

Normalmente cuando se habla de alguna legislación que afecte al uso de Internet se recurre a la metáfora de las puertas al campo. Sin embargo, las puertas de las que hablamos no son exclusivamente del tipo «lo que no podemos hacer». Existe otro tipo de puertas (o quizá sean vallas, o caminos) que lo que nos dicen qué es lo que podemos hacer.

Esto, en principio está bien. Tener una idea de lo que podemos hacer para conseguir un futuro soñado es bueno. Cualquiera que me conozca o me haya tratado sabe que tengo un amor casi compulsivo por los planes. Sin embargo, saber lo que tenemos que hacer genera un enorme problema, que es que descartamos todo lo que podríamos hacer y no se le ha ocurrido a nadie.

La planificación estratégica tiene una naturaleza prescriptiva. Generalmente imaginamos un futuro, pensamos cómo sería estar allí y luego vemos qué hay que hacer para conseguir eso. Sin embargo, esto presenta una limitación para la innovación. Realmente es complicado imaginar cómo queremos que sea ese futuro, así que ¿Cómo podemos hacer una estrategia de un mercado absolutamente cambiante?

Estrategias para abarcar lo inabarcable

Digamos que, aunque adore los planes, los planes de gobierno electrónico, de innovación y de sociedad digital no son algo que adore. Como norma general hay tres grandes mecanismos para hacerlos desde las instituciones públicas.

• Los expertos. En primer lugar está el consejo de los expertos en la materia. Ser experto está bien, pero, como norma general suele ser resultado de saber mucho de lo que hay, algo de lo que habrá en breve y, finalmente, un poco de lo que habrá en un futuro lejano. El problema no está en que los expertos sepan mucho, es saber hasta que punto su saber del presente es extrapolable al futuro más lejao.
• El benchmarking. El segundo mecanismo es el coger lo que ha funcionado en otros sitios, diseccionarlo y traerlo para aquí. Esto también está muy bien, porque no reinventar la rueda es una gran manera de tener la rueda sin arruinarse. Sin embargo, ni todo lo que funciona en un sitio funciona en otro, ni siempre es posible separar contexto de realidad. Por ejemplo, podríamos decir que la actividad del Gobierno de EEUU contribuye mucho al desarrollo del comercio electrónico. Más allá de lo que pueda tener de cierto, por ejemplo, esto descartaría variables como el tremendo mercado (y ganas de comprar) del mercado estadounidense. Cualquiera que conozca un e-commerce con venta internacional sabe a lo que me refiero.
• La apertura a consulta. Esta tendencia ha ido creciendo los últimos años. Esto tampoco está mal, la gente puede aportar más ideas y orientaciones. A fin de cuentas, cuatro cabezas piensan más que dos y mucho más que una. Sin embargo, este tipo de mecanismos participativos tienen sus limitaciones y asimetrías ya tratadas ampliamente en otros sitios.

Lo que significa planificar demasiado.

Como norma general todos estos aspectos pueden ser útiles, aunque creo que con bastantes límites sobre cómo idear el futuro. En todo caso, todos ellos, válidos y compatibles entre sí, tienen un resultado común: Una enorme cantidad de ideas principios y conceptos para guiarnos.

Planificar demasiado (mis conocidos estarán alucinando porque nunca pensarían que yo pudiera juntar estas dos palabras), tiene dos problemas. Por un lado, cuanto más pones en el plan, más cosas dejas fuera de él. No hablo de cuantas más ideas, sino del detalle necesario para desarrollar algo tan complicado como el futuro. Cuanto mayor es el margen de incertidumbre de un propósito, más tenemos que constreñir sus actividades. Imaginemos, por ejemplo, algo tan mundano como los planes e-Europa. Cuanta más atención pusieron todos los gobiernos en, por ejemplo, facilitar la matrícula universitaria, menos prestaron a todo lo demás que podían hacer.

En segundo lugar, cuanto más grande y concreto es el plan, mayor es la maquinaria que lo rodea. Ojo, no hablamos de la burocracia tradicional, que lógicamente aumenta. Me refiero a que un plan, cuanto más ambicioso y detallado es (y las estrategias digitales lo son), acaban generando una especie de sector económico dedicado al plan. Se hace, se pide y se planea en la medida de lo que propone el plan. Ojo, no en innovar o generar un futuro digital, sino en seguir el plan.

Entonces ¿qué podemos hacer para planificar el futuro digital?

Decía Tony Blair que el programa del partido laborista debería entrar un una tarjeta de crédito. No sé (o no corresponde a este blog) tratar este tema. Sin embargo, la estrategia digital, especialmente a larga escala, debería serlo. La mayoría de la gente que conozco que hace cosas extraordinarias en este dominio no sigue un plan, hace lo que le interesa.

No tiene sentido hacer algo que parte de la innovación, el cambio, de generar nuevas ideas cerrando tanto el foco sobre qué hacer. En la actualidad, en la etapa de consulta sobre la Estrategia Digital España Inteligente ya tenemos 54 páginas. El hecho de que sea un PDF y que se participe por correo, ya roza el oximoron.

Agradezco la intención, pero me temo que los resultados de esto no serán los esperados. No es un problema de gobiernos, o administraciones. Como he dicho, pasa en Europa y en España con diferentes gobiernos. Es un problema de concepto. No tiene sentido hacer un mapa de un sitio que no conoces.