El artículo de hoy lo trae Cristina Martín Carranza, que es Administradora Civil del Estado y que nos habla sobre el cambio en la cultura de las organizaciones a partir de una experiencia real. Es un tema tan interesante y una experiencia tan contrastada, que no he podido hacer otra cosa que invitarla para que viniera a contárnoslo, porque lo que está bien hecho merece la pena ser conocido.
Imaginemos que formamos parte de una organización ficticia en la que existe un profundo desconocimiento de la dirección por objetivos o el cuadro de mando integral; en la que las herramientas de colaboración para el trabajo diario de sus efectivos brillan por su ausencia; con una falta acusada de comunicación interna y una carencia extrema de gestión del conocimiento. Cabría preguntarse, ¿sobreviviría una organización así en la actualidad?
Desde principios del siglo XX hasta hoy las organizaciones han ido evolucionando según el paradigma dominante: partimos de la especialización del trabajo, con el taylorismo, y la definición de la organización burocrática, de Max Weber, hasta la gobernanza y la adaptación al cambio continuo en nuestros días, vaticinado por el filósofo polaco Zygmunt Bauman. El mundo VICA en el que vivimos (volátil, incierto, complejo y ambiguo) empuja a las organizaciones, tanto públicas como privadas, a una reflexión perpetua sobre cómo piensa y avanza la sociedad con el fin de modificar su propio DAFO y, en consecuencia, poder legitimar su existencia. Sin embargo, no basta con descifrar las amenazas y las oportunidades que llegan del exterior, sino que también es necesario razonar si el modelo operativo utilizado es el óptimo para el propósito con el que fue concebida la organización.
La sociedad red, descrita por Manuel Castells, es un fiel reflejo de las necesidades de adaptación de las AA. PP.: con un enfoque de los resultados hacia el usuario; con el incremento del trabajo en equipo, desterrando viejos tópicos individualistas y compartimentos estancos, así como una colaboración y comunicación en red con otras unidades o departamentos según la especialización; sin olvidar la importancia capital de la formación continua de los empleados públicos y el uso de las TIC como engarce del sistema.
Innovación y cambio cultural
Toda adaptación al cambio en la gestión del trabajo diario requiere la introducción de técnicas que comporten una novedad, una implementación y un impacto en la creación de valor público (OCDE, 2014). Para ello, las AA. PP., y concretamente la AGE, no pueden quedar atrás de la mejora continua. Deben conocer el punto desde el que parten para superar los obstáculos a la innovación tanto en sus procesos como en sus métodos organizativos.
Dichos obstáculos pueden presentarse como resistencia al cambio, falta de voluntad política y de liderazgo, déficit de formación entre sus empleados públicos, insuficiencia de recursos económicos y de herramientas tecnológicas o estrictos requisitos reglamentarios, entre otros. Hemos de desterrar la idea de anteponer la precaución, para evitar el fracaso, a la creatividad, la raíz del éxito (AEVAL, 2016), dado que esto solo puede conducirnos al inmovilismo.
La transición hacia una cultural organizacional que deje atrás el modelo Apolo (con una estricta aplicación del principio de legalidad y una fuerte jerarquización de su estructura) y que favorezca la introducción de herramientas de trabajo novedosas podría impulsarse mediante el relevo generacional que va a acontecer en la presente década en la AGE. Y a su vez, hacer un buen uso de la gestión del cambio apoyado en tres factores determinantes: la motivación personal, la comunicación interna y la gestión del conocimiento. En este sentido, se trataría de construir una cultura administrativa basada en el compromiso, el trabajo en equipo, la capacidad de adaptación y de planificación que prevea y dé respuestas eficaces a los retos presentes y futuros.
Metodologías ágiles
La gestión ágil de diferentes modelos operativos lleva abriéndose camino desde hace décadas en el sector privado a nivel internacional. Los buenos resultados que aportan sus técnicas y herramientas a las entidades de acogida son el motivo por el cual las AA. PP. deben tenerlas en consideración para la organización del trabajo. Facilitan una gestión más adaptativa, flexible y centrada en el producto o servicio. Éste se elabora principalmente mediante iteraciones (ciclos cortos y dinámicos) que permiten una retroalimentación constante con los usuarios finales.
El conjunto de metodologías ágiles parten del enfoque Agile, nacido en la década de 1990 en la industria del software en EE. UU., y se basa en un acervo de principios y valores entre los que destacan la satisfacción del cliente, la aceptación del cambio y la simplicidad de sus procesos. Por su parte, SCRUM pone el foco de atención en conocer a las personas que conforman el equipo, evitar solapamientos y priorizar las tareas según orden de relevancia. Otro ejemplo es la metodología LEAN, centrada en eliminar aquello que se considera “desperdicio”, es decir, todo recurso o proceso que no reporte un valor añadido. Fue a partir de esta metodología que se originó el método KANBAN, que consiste en la creación de tableros en los que se plasman los flujos de trabajo por efectivo. De este modo, en sus tres columnas básicas (tareas pendientes, en proceso y completadas) se puede conocer a simple vista la situación del trabajo en la organización a nivel grupal e individual.
Igualmente, existen herramientas digitales en el mercado que fomentan un ecosistema de trabajo compartido y una comunicación interna a tiempo real, permitiendo colaborar en línea, almacenar contenido e introducir diversas aplicaciones.
Técnicas y herramientas colaborativas para mejorar la gestión del trabajo
A raíz de la investigación llevada a cabo en el seno de la Subsecretaría del MINCOTUR, se esgrimen a continuación algunas ideas ya implementadas y otras que tendrían cabida para la mejora de la gestión del trabajo público.
Organización y seguimiento de los objetivos
Una de las herramientas más básicas para concebir la estrategia organizacional es la Dirección por Objetivos (DPO), en la cual se plasman las metas que se propone conseguir la organización como un todo. De esta manera se persigue fomentar la coordinación y colaboración de todo el equipo. Por su parte, el cuadro de mando integral abierto permite reflejar los resultados por cada unidad y conocer a tiempo real el estado de situación de todo el órgano. Además, los tableros KANBAN y otros indicadores automatizados sirven para comprobar que cada efectivo cumple con las tareas que tiene adjudicadas, reduciendo la burocracia para constatar los resultados y permitiendo también un control sobre el teletrabajo.
En las AA. PP., donde no existe la libertad de premiar o penalizar retributivamente a sus empleados por la calidad de su desempeño, estas herramientas pueden suponer un reconocimiento público que fomente la motivación de los empleados y una sana competitividad para intentar mejorar día a día, además de ayudar a comprender que cada acción contribuye enormemente a la consecución de los objetivos de la organización.
Documentos compartidos y sitios de colaboración
Los documentos compartidos y los sitios de colaboración en línea permiten una organización de tareas en proyectos grupales, alejando la creación de parcelas de conocimiento. De este modo, se favorece también que cualquier trabajador pueda continuar con sus tareas a remoto.
Comunicación interna
Si establecemos unos canales internos de comunicación fluida entre los trabajadores públicos, como chats internos, contribuiremos a una mejor cohesión y reducción de la incertidumbre. Al incluir en la intranet de la organización soluciones ágiles, como los tableros KANBAN o el cuadro de mando integral, se puede incrementar la efectividad para detectar posibles cuellos de botella, ayudar a algún compañero en la solución de una tarea o conocer la disponibilidad de estos.
También es preciso fomentar las reuniones semanales de equipo, para conocer las tareas a afrontar, aquellas que han sido completadas o las que quedan pendientes. La reformulación de las reuniones eficaces mediante el método pomodoro (con una duración máxima de 30 minutos) facilita el respeto al horario y a la agenda de los asistentes. Asimismo, la instauración de reuniones semestrales individuales, entre superior y subordinado, puede resultar en un método positivo de motivación, de escucha y de reconocimiento a la labor del trabajador.
Gestión del conocimiento
Por último, se debe seguir apostando por la formación continua de calidad, especialmente en las TIC y la tutorización para el uso de metodologías ágiles.
Con el fin de que no exista una pérdida de conocimiento con el cambio generacional, se ha de plantear una estrategia de gestión del talento con tres vertientes:
– Plan de acogida general: con sesiones informativas para nuevos efectivos sobre el departamento ministerial u organismo público, en el caso de la AGE, en donde se presente una visión global del mismo.
– Programa de mentoring: en la unidad de acogida, con un tutor que guíe y facilite la inclusión del empleado en su nuevo puesto y en la dinámica de trabajo.
– Plan de sucesión: para que cada persona que abandone su destino redacte una memoria sobre tareas cotidianas, objetivos conseguidos y retos futuros de los que tendrá que ocuparse la persona que la releve. Asimismo, deberán aparecer los datos de la persona que deja el puesto para que pueda ser contactada en caso de necesidad.
La introducción de técnicas innovadoras y herramientas ágiles para mejorar el rendimiento y la colaboración del trabajo en equipo depende del compromiso de todos los actores implicados. Tales medidas poseen un claro sentido práctico y albergan la posibilidad de una aplicación inmediata, pero debemos ser conscientes del necesario cambio cultural para estar a la vanguardia de los sistemas operativos, y así ofrecer nuestra mejor versión ante los retos públicos que se nos presenten.
