Hacia un canvas para el diseño de servicios públicos

Una de las primeras cosas que hago cuando tengo que iniciar un diseño de un proyecto es un Canvas. Esta herramienta es especialmente útil y práctica, porque plasma en una sola página lo fundamental del servicio. Normalmente esto no es tanto un trabajo de creación como de ordenación: casi siempre esas ideas están ahí, pero no las tenemos claras hasta que no las escribimos. Pues bien, después de unos cuantos años usándolo, y dando clases sobre cómo hacer un canvas en diferentes administraciones, no me sentía cómodo. Como cuando unas zapatillas están muy justas o una mesa que está coja, el canvas, siendo muy útil, me falla en el sector público. Así que aquí os traigo una idea de cómo hacer un canvas que aporte todo lo útil de la herramienta pero responda a algunas cuestiones necesarias para las AAPP.

Velazquez dándole al Canvas. Fuente

La estructura del Canvas

Hay distintos tipos de canvas. Yo, por preferencia y casi formación, utilizo el Lean Canvas, que trata de potenciar el enfoque lean, como bien dice el nombre. Es decir, busca hacer una ideación que facilite la creación de servicios en su mínimo exponente para ir creciendo.

En todo caso, los canvas suelen tener una estructura estable y común. Suelen incluir 9 o 10 casillas en las que respondemos a las preguntas concretas que recogen el problema. Estas se distribuyen básicamente por dos ejes:

  • Eje organización-mercado: es el eje vertical que divide el canvas en dos mitades. En la parte izquierda está lo correspondiente a la organización (problema, solución, métricas…) y en la derecha al mercado (público, canales,…). En el centro está la proposición de valor que es el nexo entre organización y mercado.
  • Eje concepto-gestión: es el eje horizontal que divide el canvas en una mitad superior y otra inferior. En la primera está lo que se refiere a la mecánica del servicio o producto, es decir, problema, solución, públicos, etc. En la parte inferior está lo relativo a la gestión del producto (costes e ingresos). Entre medias tenemos elementos como la comunicación y las métricas, que unen la gestión con la mecánica del servicio.
La estructura del lean Canvas relatada en los párrafos superiores
Estructura de un Lean Canvas.

Lo que echo de menos en el canvas para el sector público.

Pues bien, hay varias cosas que no me gustan del canvas para el sector público. Entre ellas están:

  • La orientación al mercado. Se trata de una herramienta para crear productos competitivos en un entorno competitivo. Esto introduce o da demasiado protagonismo a cuestiones que no lo son tanto en el sector público, como ingresos, gastos, o ventaja injusta. Estos temas no acaban de encajar con el sector público en su funcionamiento actual.
  • La pérdida de visión social de conjunto. Si yo quiero montar un negocio tengo más que suficiente con hacerlo y hacer que sobreviva. Sin embargo, aunque la acción pública tenga un foco concreto, necesita una visión de la sociedad en su conjunto. Si, por ejemplo, organizamos el tráfico de una manera u otra no nos preocupamos sólo de los conductores o peatones, sino de toda la ciudadanía en general.
  • La drástica diferencia entre público y usuario. Este es un tema que pasa también en lo privado, pero con menos frecuencia. Muchas veces quien usa el servicio no es el público real. Por ejemplo, a la hora de presentar mi declaración de impuestos, el público soy yo, pero el usuario es mi gestor. Es una diferencia real e importante.
  • Cosas que funcionan de manera diferente. El tema del presupuesto, el gasto o la comunicación no funcionan en los mismos parámetros en lo público que en lo privado. Pocas veces el presupuesto es tanto “dinero” como recursos que no se pagan directamente. Del mismo modo, no siempre la comunicación permite contratar campañas, sino contar con los medios que se tienen y algún añadido.

Los cambios que proponemos.

Así pues, proponemos cambiar algunas casillas y proponer algunos cambios en otras. El más importante es de concepto: la parte derecha del canvas no es el mercado, sino la sociedad.

El problema social.

El primer punto es que el problema no puede concebirse como un problema aislado. Como decíamos, si tenemos un departamento de tráfico nuestro principal objetivo sería lógicamente mejor tránsito y menos atasco. Sin embargo, un responsable público tiene que preocuparse, al menos, por el medioambiente y la calidad de vida. Además hay otras cuestiones como la igualdad social, exclusión y cohesión por las políticas urbanas y de transporte. Aunque nos queramos centrar en un problema, es necesario tener una visión de conjunto.

Centrémonos, no tanto en un pequeño problema, sino en una visión amplia y social para poder medirlo.

La sociedad, el público y los usuarios.

Un segundo elemento es la introducción del público del servicio. En este caso hemos decidido ponerlo horizontalmente cubriendo todo el canvas. ¿Por qué? Por dos motivos. En primer lugar porque el público en lo que respecta al servicio público es tanto “mercado” o “sociedad” como organizacion. Al menos en un sistema democrático. Hoy en día es difícil entender el diseño de un servicio público sin una participación. Del mismo modo, estas personas que participan no son necesariamente usuarias de los servicios en sí mismo.

Esto lo podemos ver, por ejemplo, en el tema de los pisos turísticos. Si queremos hacer una oficina que regule su actrividad habrá personas que lo usen (los propietarios) y un conjunto social que sin hacerlo participa en la política (vecinos, hosteleros, plataformas, turistas). Como decía no podemos hacer un buen canvas si nos centramos sólo en los usuarios. Tampoco podemos hacerlo sin los usuarios, pero con estos si que hay una relación más de “mercado” en el sentido de buscar la satisfacción. Por eso los mantenemos.

El valor público.

Un tercer elemento es la proposición de valor. Esta proposición de valor tiene que ser pública y orientada a la sociedad. Muchas veces nos podemos encontrar que un servicio público tiene una proposición de valor diferente a la privada. Por ejemplo, muchas veces un servicio público puede hacer una proposición de valor “de mercado” estupenda (por ejemplo, financiar un servicio privado) pero que no aporte valor social. Esto lo hemos visto mucho en los tiempos de la burbuja inmobiliaria en muchos ayuntamientos. Existe una proposición de valor, pero no público, no está resolviendo un problema, o al menos no a la sociedad en su conjunto.

La relevancia estratégica.

Otro punto a tener en cuenta es lo que se llama ventaja especial o ventaja injusta, que en términos de mercado es lo que te diferencia de otras organizaciones. En lo público esto es un poco distinto. Por un lado, un ayuntamiento, por ejemplo no tiene, normalmente, una competencia directa con otro ayuntamiento en parte de sus servicios (por ejemplo, en educación o actividades para jóvenes). En otros, si que puede darse (por ejemplo, para atraer inversión o el turismo.

Sin embargo, si que tenemos una cuestión importante en un modelo de gobierno multinivel, que es la relevancia. Por ejemplo, a la hora de crear un servicio de ayuda a empresas, posiblemente la “competencia” no es tanto otro municipio, como el gobierno regional. ¿Cómo resolvemos esto? Pensando qué puede aportar la administración o el gobierno para arreglar el problema. En este caso, tanto una comunidad autónoma como un municipio pueden hacer cosas para fomentar el empleo. Sin embargo, cada uno tiene una relevancia estratégica (por ejemplo, el autonómico fomentando la circulación de ofertas de trabajo, mientras que el municipio, la creación de tejido económico propio). No se trata de competir, sino de encontrar el hueco donde podemos ser útiles.

Necesidades y apoyos.

La última parte es la que se refiere a la mecánica de la gestión. Por un lado, el presupuesto o los costes no tiene necesariamente las mismas condiciones que el sector privado. Hay un presupuesto para determinados proyectos, pero las limitaciones para contratar (y la estructura fija) hace que no podamos centrarnos en elementos monetarios. Así que cambiamos el concepto “costes” por “recursos”. Por ejemplo, uno no puede considerar en términos dinerarios contar con unas horas de trabajo del técnico de desarrollo local, o de personal administrativo, o del CM. Estos no son costes normalmente monetarios, pero que hay que contemplar en la organización.

En cuanto a los ingresos, estamos en lo mismo. Normalmente, a no ser que utilice un sistema de precios públicos o tasas, la monetización no suele ser directa. Además, como decíamos, la presión presupuestaria, siendo importante no es la misma que en el sector privado. Por esta razón cambiamos ingresos por apoyos (internos y externos). En este caso no prima tanto la parte económica, sino organizativa y social para crear, gestionar y comunicar el servicio. Listar los apoyos necesarios para cubrir las necesidades es como creo que podemos avanzar más.

En cuanto a las métricas y los canales, los mantenemos igual porque, aunque son elementos diferentes a lo privado, son más diferencias de contexto que de concepto. Es decir, la métricas serán diferentes a las del sector privado en muchos casos (por ejemplo, la conversión del pago de impuestos no se puede contemplar igual que la de un ecomercio). También los canales de comunicación tienen un enfoque diferente por los medios disponibles, el tono o las limitaciones que tenemos.

El canvas para servicios públicos.
Esquema del canvas público.

El canvas público. Un trabajo en progreso.

Así que el canvas público quedaría así. Como os digo, es un tema que he estado trabajando uin tiempo, pero que posiblemente pueda mejorarse. Si tenéis ideas, dudas, objeciones o lo que sea, podéis decirl aquí, por tuiter o escribirme por el formulario de contacto.

Desde luego, estáis más que esto es una invitación para que lo uséis. Aquí lo podéis descargar. Espero que lo probéis, lo retorzáis y le hagáis sufrir, porque es la única manera de hacer crecer este tipo de cosas.

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