Uno de los mantras que se repiten en ese género de la literatura universal que es la autoayuda y, desde 2008 en casi todos los medios y blogs es eso de que el ideograma chino para crisis es el mismo que para oportunidad o por lo ligados que están estos dos conceptos. De esta manera se nos ha vendido siempre que una crisis es una oportunidad de cambiar. Sin tener ni idea de chino, una pregunta que me surge siempre (a parte de qué tipo de consuelo es este) es, si la relación es bidireccional. Aunque esta traducción no parece del todo cierto, si que hay un elemento común: cuando hay una crisis (de las de verdad) es necesario cambiar porque las respuestas anteriores no funcionan. Los cambios parten de implementar nuevas respuestas (incluso sin tener un factor que empuje a ello). Así que, entendiendo la profunda relación entre crisis y cambio, podemos preguntarnos si toda oporunidad de cambio es  una crisis, y, lo que es más interesante: de ser así ¿Hay que afrontar los cambios que propones como una crisis?

Si el cambio es crisis, la gestión del cambio es la gestión de una crisis.

Lógicamente todos los que accedemos a la literatura de marketing, managing, autoayuda, internet o tenemos un «cuñao» (como entidad social, no como relación de parentesco), estamos familiarizados con el concepto «zona de confort». El mundo empresarial actual, especialmente en el ámbito digital, se basa en abandonar esta zona de confort para  generar ventajas competitivas en un mercado muy dinámico. Lo que ofrecías ayer ya no vale para mañana, así que lo mejor que puedes hacer para sobrevivir es estar buscando qué ofrecer de nuevo para garantizar tu existencia.

En el Sector Público pasa un poco lo mismo. Por un lado, a diferencia de lo que parecen creer muchas personas, no está aislado del resto del mundo: si para hacer una transferencia de 6000 euros puedo usar mi móvil, no entiendo por qué no puedo pedir una inocente cita del DNI con el mismo. Además de esto, las reformas estructurales motivadas por la crisis han contribuído a que muchos servicios, como es el caso del IVA cambien su modo de prestación.

Por todo ello, podemos decir que, en la actualidad, sea una organización pública o privada, si ofrece servicios, está obligada a presentar cambios constantes para seguir funcionando de manera satisfactoria.

La tensión del cambio y su impacto real.

Todo cambio genera una tensión y la tensión genera frustración. Para bien o para mal un foco de tensión entre lo que propones y aquello a lo que están acostumbrados los usuarios, o incluso lo que consideran razonable los no usuarios. Cuando uno crea un servicio (sea digital o no) y lo presta de manera continuada, establece un entorno de normas (escritas y no escritas) con el público. Cualquier cambio en ellas, incluso para bien, genera incertidumbre, y obliga a cambiar dinámicas de uso que acaban afectando a la experiencia del usuario. Esto es lo que hace que, efectivamente, todo cambio tenga en el público una reacción muy similar a la de una crisis (y digo esto sin tener ni idea de neuromarketing, pero es una conjetura razonable).

Esta tensión tiene dos dimensiones externos importantes:

• La magnitud: Un cambio puede afectar a mucha o a poca gente del público al que prestas servicios. Esto tiene un par de consideraciones añadidas: no toda la relación con el público es la misma. No todos los usuarios tienen la misma visibilidad en una comunidad (los stakeholders), así que puede que un cambio afecte a mucha gente, pero no a aquellos que tienen más peso o visibilidad entre el público del servicio. Por otro lado, hay elementos de branding que inciden por esta tensión llegando incluso a los no usuarios. Esto es especialmente visible en el caso del sector público.
• El alcance; Un cambio, indiferentemente de las personas a las que afecte, supone una transformación severa en la mecánica del servicio. Así pues, el cambio afectará de manera más profunda a los usuarios y generará una experiencia muy diferente que, casi inevitablemente, generará más tensión.

Pongamos un ejemplo claro. Hace unos meses Twitter cambió el símbolo de sus favoritos de una estrella a un corazón. Es algo que afecta a toda su comunidad de usuarios pero que, realmente, no toca a su mecánica, sino a su estética y a la experiencia del usuario (y más bien poco, dado que el usuario busca la aprobación que representa y no un símbolo en concreto). Este cambio, aunque ruidoso por la naturaleza del medio, no suscitó una campaña de preparación y sondeo, aunque si una explicación por parte de la compañía. Es un cambio muy extenso, pero con poco alcance, así que se puede despachar gastando pocos recursos.

Unos meses después, twitter anuncia que está considerando tocar uno de los puntos identitarios de la plataforma: la limitación de 140 caracteres por mensaje. Este cambio si que afecta a la propia naturaleza y mecánica de la plataforma, de manera que la manera en la que transformará la relación con sus usuarios será lo bastante severa como para, antes de hacerlo, ir sacando globos sonda y comunicados varios. Es un cambio muy importante que está

Gestionar cambios como se gestionan crisis.

Así que, recordemos un poco de la gestión de crisis de la que hablamos en su día, y adaptémolas al entorno de que, a fin de cuentas, esto es una crisis que estás generando tú mismo para tu beneficio que generará tensión a tus usuarios y clientes. Para hacerlo necesitamos integrar:

• Transparencia. Este factor es primordial. Si se hace un cambio hay que ser consciente de que se hace, y suponer que el público no va a ser tan espabilado como para adivinarlo o suponer que es aposta. Antes o después, de hacerlo (según las características del cambio). Reconoce que lo has hecho.
• Puntualidad: Las dimensiones de un cambio afectan al ritmo o al tiempo de contarlo. Como hemos visto, cambiar un botón en twitter se avisa cuando se ha hecho, cambiar el límite de caracteres lleva meses de trabajo, globos sonda y, posiblemente, se avise con antelación. Hay cambios que es mejor esperar al hecho consumado (porque preves que visualmente serán más fáciles de entender o valorar, o porque no afecta de manera severa a la experiencia) y hay otros que por su relevancia requierene casi una tarea de concienciación.
• Proporcionalidad: Como decíamos, el tamaño y la severidad de la crisis hace que tengamos que invertir más o menos recursos (tiempo, dinero en campañas de comunicación, contar con gabinetes de prensa…). Esto hace que tengamos que hacer una valoración de cómo va a afectar el cambio a nuestra relación con nuestro público de manera que podamos prever cuánto y cómo podemos organizar la campaña de comunicación.
• Comunicar el valor que supone. Lógicamente, cuando alguien hace un cambio es para mejorar. En una organización que vende o presta servicios, esto supone cambiar el servicio para que sea mejor o más viable. El usuario no es vidente: necesita entender por qué se le saca de sus costumbres y se le obliga a adaptarse a un cambio. Explicarlo es la principal defensa, dado que, en este caso, a diferencia de las crisis convencionales, no puede atribuirse a los errores humanos o las circunstancias.
• Genera empatía: Si le vas a complicar la vida a alguien (y un cambio es una complicación, que valga la pena o no es otra cosa), trata de mostrar que le comprendes y trata de que comprenda humanamente, que lo haces para mejorar lo que le propones. Que se trata, a parte de un razonamiento técnico (el valor que supone) un componente humano (por qué decides hacerlo).
• Sé humilde: Nunca vas a conseguir que un cambio haga felices a todos tus usuarios. Lo más que puedes esperar es que vaya bajando la tensión y que se acepte (incluso de manera entusiasta) por parte del público. Sin embargo, la decisión del servicio la toma la organización y a quien puede incordiar es al usuario, que posiblemente tenga sus razones para estar molesto. Esto significa que pidas disculpas por el problema que puedes generar. ¿Es una obviedad? Si ¿Se hace a menudo? Cada vez menos.

Lo que diferencia una crisis de un cambio.

Hay una diferencia fundamental entre una crisis y un cambio: la primera te la encuentras, lo segundo lo buscas. Esto significa que, en términos reales, lo único que diferencia ambos aspectos es que en una tú eres la persona que gestiona la comunicación y el mensaje antes de que la situación sea crítica.

Para ello debes plantear las diferentes acciones:

• Define el momento oportuno para comunicar el cambio. Si es muy grande, la antelación es importante porque evita que «el pánico» impida que llegue lo que tienes que decir: por qué has cambiado.
• Identifica al público: Asegurate de que no hay un público especialmente afectado o un sector importante al que puedes provocar una irritación. Si es así, trátalo a parte y trata de buscar su confianza.
• Trata de ejemplificar el cambio: Cuando uno explica los motivos de hacer un cambio, identificar elementos concretos que lo justifican facilita la comprensión por parte del público.
• Mantén la escucha activa en los canales sociales. Las redes sociales te ayudan a aclarar dudas, dialogar con el público, resolver problemas y animar al cambio.
• Habrá pérdidas de público, asúmelo: Siempre habrá gente enfadada que haga ruido, se moleste o no esté contento y nada de lo que hagas (dentro del cambio en el que te has metido) va a resoler esto. Tienes que dejarlos ir y centrar tus esfuerzos en aquellos que no están en ese punto.
• Fijate un punto en el que consideras que el cambio se ha terminado. No sólo es una cuestión de tiempo, asume que hay un punto en que la gente aprende la nueva mecánica y se adapta a ella o no. Una vez terminado ese plazo, ya no estamos en la gestión del cambio, sino del servicio: es otra historia.

En el Sector Público:

En el caso de los servicios públicos tenemos un entorno muy variado. Por un lado, una parte de esta comunicación se ve marcada por el componente político, lo que condiciona la recepción del mensaje. Es muy diferente que, por ejemplo, el mensaje del nuevo código de circulación de tráfico lo haga el Ministerio del Interior, o el Director General de Tráfico. De esta manera muchos de estos cambios van a tener un componente dificil de aislar.

Por otro lado, la Administración tiene sectores que realizan muy bien este trabajo, especialmente cuando pueden contactar con un público asiduo (la Agencia Tributaria, o la Tesorería de la Seguridad Social). De hecho, en estos casos, el papel político es menor por su naturaleza hace que la comunicación pueda ser más técnica y eficaz (puedes remitir un texto del BOE a los Gestores Administrativos, pero no a un ciudadano normal de a pie).

Finalmente, en los servicios muy amplios, o con públicos muy difusos, encontramos de todos los tipos. Por un lado, por ejemplo, te puedes encontrar que la DGT te mande una notificación formal con los cambios en el código de circulación (que me llegó la semana pasada), pero a la vez, que haga un trabajo menos potente en las Redes Sociales y la web, como, por ejemplo, si puede hacer la cuenta de twitter de la Policía.

En todo caso, los cambios son necesarios (no entro en buenos o malos, porque ya no se puede vivir sin hacerlos), pero no afrontarlos de manera activa te puede generar un gran problema con tu público y para eso hay un antídoto: la comunicación.