Volvemos a analizar un poco más acerca del fenómeno del teletrabajo a raíz de la crisis del covid. Como recordaréis, estamos estudiando cómo afecta a las personas y a las organizaciones públicas el salto al teletrabajo considerando lo excepcional de la situación. Nuestro propósito es encontrar qué aspectos hay que tener en cuenta para que esta transición. Hasta el momento hemos tratado tanto las condiciones personales que influyen como los aspectos profesionales que facilitan su práctica. Ahora damos un paso más y estudiamos como son los equipos de teletrabajo que fincionan.
Herramientas para crear equipos de teletrabajo.
En primer lugar vamos a ver qué herramientas se usan para el teletrabajo. Existen unas herramientas que tienen una función comunicativa de un uso genérico y otras de tipo operativo o colaborativo que permiten realizar trabajo en grupo. Es de esperar que las herramientas de comunicación faciliten la coordinación de tareas más o menos individuales e independientes. Por otro lado, las herramientas más específicas son las que permiten un trabajo de colaboración real sobre el mismo recurso. Digamos que, como señalaba, Juan Carlos González del IAAP, mientras que las herramientas de comunicación permiten trabajar a distancia, las de colaboración permiten teletrabajar en equipo.
Herramientas de comunicación
Las herramientas de comunicación genéricas son las herramientas de mensajería, las redes sociales, los correos electrónicos y las herramientas de videoconferencia. Estas herramientas tienen una amplia implantación, son relativamente sencillas de manejar y prácticamente todo el mundo las conoce.
La mensajería como el correo electrónico son los medios por excelencia. Las videoconferencias tienen un uso relativamente moderado y las redes sociales tienen un uso mínimo.
Del mismo modo encontramos que la valoración del correo es la más positiva mientras que la mensajería y las videoconferencias tienen puntuaciones similares, si bien la primera tiene una percepción algo peor.
En términos generales la valoración tiene una fuerte correlación con el uso: la gente valora mejor las herramientas que usa. Esto puede ser en parte por la experiencia (videoconferencias) en parte porque esa valoración negativa frena el uso habitual (RRSS).
Esta valoración es relativamente consistente en temas como edad, conocimientos informáticos o formación recibida con alguna salvedad . Los usuarios con mejor autovaloración tecnológica tienen un percepción algo menos positiva del correo y una valoración más positiva de las RRSS en los grupos C2
En todo caso esto se puede deber a que las funciones o las necesidades de comunicación no precisan la misma seguridad o fiabilidad que en otros grupos. Del mismo modo las videoconferencias tienen una mejor valoración por los grupos A1. Como vimos en su momento precisan más reuniones para el ejercicio de sus tareas y puede resultarle especialmente útil.
Podemos decir que las herramientas de comunicación tienen un uso satisfactorio en gran medida por su institucionalización en la vida cotidiana. La valoración positiva va relacionada con el uso, por eso posiblemente las tareas y sus necesidades de comunicación defina la valoración de las herramientas.
Herramientas de colaboración
Las herramientas de colaboración añaden funcionalidades de trabajo simultáneo y distribución de tareas de manera coordinada. Estos suponen una mejora respecto al uso de correos o herramientas de mensajería y circular archivos, si bien requieren cierta inversión y formación. Hemos considerado las carpetas compartidas, herramientas de gestión de proyectos y herramientas de colaboración como slack o similares.
A diferencia de lo que pasaba con las herramientas de comunicación, las herramientas de gestión tienen valoraciones positivas entre las personas que no las usan . Esto se puede deber a que la falta de uso venga de la falta del recurso pero que una posible incorporación a las soluciones de la organización, o al menos para ciertos perfiles, pueden ser soluciones interesantes.
Esto sería consistente con que la formación en herramientas corporativas tiene una incidencia clara en la valoración positiva de estos recursos, al igual que ocurre con la autovaloración de competencias tecnológicas.
Aunque el uso de estas herramientas es minoritario todavía, se aprecia un cierto interés por él. Esté va directamente relacionado con la formación en herramientas corporativas y las competencias informáticas.
El salto al teletrabajo precisa de la adopción de herramientas específicas y la formación para facilitar la colaboración en grupos más allá de herramientas de comunicación puntual.
Si analizamos la valoración de la coordinación según la frecuencia de uso de las herramientas encontramos que, si bien las herramientas más complejas tienen un uso menor, la proporción de personas satisfechas con la coordinación es más alta.
Coordinación de las tareas en los equipos de trabajo.
La coordinación de tareas es el siguiente lo que en el que vamos a hablar.
La gestión o programación de reuniones se plantea por parte de los responsables de proyectos o en un consenso generalizado. En todo caso, la coordinación se considera generalmente positiva, pero sin entusiasmo (más hacia valores medios). Es más positiva entre los grupos que trabajan con consenso que los que fijan las reuniones de manera jerárquica. No hay grandes diferencias en lo que se refiere a la categoría profesional, aunque si entre los perfiles de mayor antigüedad.
Igual que sucedía con aspectos de valoración de las condiciones personales en la organización, perfiles más socializados parecen adaptarse más al contexto.
Del mismo modo, si tenemos en cuenta la formación en gestión de proyectos, la diferencia es aún más evidente
Lo que nos deja claro que la coordinación depende enormemente de la formación y las competencias de las personas de la organización. O bien se coordinan mejor, o bien su mayor formación les ayuda a tener una mayor capacidad de adaptación. En todo caso, parece haber una relación entre la asimilación de determinadas normas institucionales y técnicas profesionales para tener una mejor coordinación.
Toma de decisiones
La toma de decisiones sigue esta distribución
Mayoritariamente se aprecian decisiones jerárquicas o por consenso, algo que lógicamente aumenta en estructuras que se consideran más verticales. La valoración de la coordinación es esencialmente más positiva en los casos en los que las decisiones se asimilan por consenso, estando las más jerárquicas en el nivel medio de valoración (3).
Es decir, la mayoría de las decisiones se toman de manera jerárquica, pero esto no incide en una mejor coordinación. En el caso de las decisiones más verticales, la valoración de la coordinación tiende a ser media. Cuando las decisiones se toman por consenso tienen valoraciones más altas en la coordinación organizativa.
Impacto en la gestión de la organización
Ahora bien, sabemos cómo los equipos influyen en el teletrabajo, pero ¿cómo influye el teletrabajo en la gestión de los equipos? En términos generales nos encontramos con que no se aprecian grandes cambios en el plano de la gestión. Se considera que la necesidad de comunicar de manera más efectiva ha hecho que los equipos estén más al tanto de la situación global (un 28%). A partir de ahí la cosa se diluye: un 18% de personas que consideran que se han agilizado procesos y un 14% considera que han ido a peor. No parece tener un impacto significativo en una mayor claridad de la información o evitar la reapertura de debates.
No hay una percepción de mejoría sustancial más allá de una mayor comunicación interna. Esto es coherente tanto con el uso de herramientas como con los mecanismos de coordinación). Hay gente que tiene una valoración más negativa del cambio, al menos a corto plazo y, el resto, son puntuaciones minoritarias.
¿Estábamos preparados?
En este último punto nos preguntábamos acerca de si había una valoración de las condiciones para dar el salto al teletrabajo. Nos fijaremos en la organización como para los compañeros de trabajo.
La organización
No hay una clara preferencia acerca de si la organización estaba preparada o no para esta transición
Encontramos peores valoraciones en los casos de organizaciones más jerárquicas.
Sin tener otros elementos que cambien especialmente esta distribución
Preparación del resto de personas
En este caso encontramos una distribución casi simétrica con la de la organización
Al igual que pasa en el caso anterior, la valoración de la preparación de compañeros en organizaciones más jerarquizadas es más negativa. Mientras que haya una relación positiva entre la preparación de los compañeros y la valoración de la coordinación.
En una organización jerárquica es menos probable que la gente esté preparada para trabajar a distancia. En los casos en los que hay una mayor preparación, la coordinación se valora de manera mucho más positiva.
Los impactos de la coordinación
Al cruzar la valoración entre la preparación organizativa y la de las personas que trabajan allí podemos ver que esto es coherente: la relación entre la preparación de compañeros y preparación de la organización es directa y estrecha. Es por ello por lo que el aspecto jerárquico tiene un impacto especialmente negativo.
La preparación que siente la gente para el teletrabajo a título individual con la preparación de los compañeros (eje horizontal) y de la organización (vertical).
El resultado no es para nada sorprendente: hay una diagonal clara. La valoración de la preparación individual es algo que evoluciona junto con la de la organización y las personas con las que se trabaja. Aparentemente, es más influyente esta segunda (varía en una relación más estrecha) que la primera.
Es decir: la persona que teletrabaja no es un elemento aislado. Las organizaciones que han potenciado la colaboración y el trabajo en equipo han tenido una adaptación que, como poco ha sido más rápida y satisfactoria al teletrabajo tanto en su naturaleza de equipos como en la de cada uno de sus integrantes.
Conclusión: El teletrabajo, una cuestión de comunicación y de equipos.
Podríamos decir que el teletrabajo solo ha tenido una transición rápidamente satisfactoria en organizaciones que han potenciado la creación de equipos, y la preparación y autonomía de las personas que la integran. Aspectos como la formación en gestión de proyectos y la jerarquización son dos elementos fundamentales para el éxito. Las organizaciones que teletrabajan mejor potencian la autonomía, buscan el consenso en las decisiones y forman a las personas con los conocimientos técnicos para hacerlo así. Por otro lado, la socialización es un elemento que parece importante para adaptarse a este entorno. A fin de cuentas, la formación y la adaptación a la cultura organizativa son los elementos básicos para la colaboración entre las personas.
Esto es un principio o, mejor dicho, el principio. Lo cierto es que el uso de herramientas indica que, aunque hay buenas condiciones para trabajar, se echa en falta la aplicación de recursos específicos de colaboración más allá de los que tienen un papel más “comunicativo”.
Esto significa que, en caso de avanzar en el teletrabajo y de generar más dinámicas de colaboración a distancia, sería necesario aumentar el uso de estas herramientas, aunque sea para una gestión más eficiente de esfuerzos y tiempos. Sin embargo, esto es sólo una cuestión de tiempo y voluntad en la que una visión hacia organizaciones más flexibles es la condición fundamental para adaptarse a este nuevo contexto.
