El papel de la formación en los procesos de transformación en la Administración del Estado. Claves para avanzar hacia un nuevo modelo de formación y aprendizaje.

El artículo de hoy lo traen María Amor Sanchez de Ron y Lola Artáiz Aguilera, dos empleadas públicas del Ministerio de Industria que participan en uno de los proyectos que personalmente más me admiran y me gustan a nivel de la AGE: un planteamiento alternativo de la formación para cambiar la organización. Un artículo que habla de una experiencia que vale la pena conocer

Plantear cuál es el papel de la formación y del aprendizaje en los procesos de transformación de la Administración del Estado supone abordar una de las áreas de actuación y de competencia de las unidades de RRHH. La ventaja del área formación, frente a otras áreas de actuación de RRHH, es la forma en que puede desempeñar sus funciones ya que tiene la posibilidad de hacerlo de forma innovadora gracias a su autonomía y a sus recursos.

Desde el ámbito de la formación, se pueden emprender proyectos e iniciativas que generen procesos de cambio y que tengan un impacto tanto en las personas como en el funcionamiento y en la cultura organizativa de las organizaciones públicas. Por ello, es una de las unidades desde las que se pueden abordar los retos que el proceso de transformación digital de la sociedad plantea a las organizaciones públicas. 

Cuadro de Pitagoras emergiendo del Inframundo de Salvador Rosa, que ilustra el artículo de la formación en procesos de transformación
Pitagoras explicando a sus discipulos que ha bajado al inframundo y ha encontrado otros mecanismos formativos para transformar la Administración Pública, como los que nos cuentan las autoras. Fuente

El camino hacia un nuevo modelo de formación

Con esta visión transformadora, el equipo responsable de la formación y el aprendizaje del Ministerio de Industria llevamos tiempo trabajando en la función formativa. Desde una de las áreas más soft de los RRHH, hemos asumido el rol de agentes de cambio en el proceso de transformación de nuestra cultura organizativa y hemos emprendido una línea de trabajo que va más allá de la visión tradicional de la formación.

Hemos ido desarrollando, paulatinamente, nuestro nuevo modelo de formación a través de proyectos y prácticas relacionados con el aprendizaje colaborativo y social, con la gestión del conocimiento, con la promoción del talento interno y adoptando metodologías y recursos didácticos innovadores.

En este proceso, hemos adoptado para nuestro nuevo modelo las siguientes premisas:

  • Asumimos que el rol del equipo de formación ya no se limita a la gestión de cursos, superamos el modelo tradicional basado en una oferta formativa y centrado en el espacio físico del aula, sino que estamos enfocadas a convertirnos en facilitadoras de entornos de aprendizaje y en guías del proceso de desarrollo competencial de las personas que forman parte de nuestra organización.

Para efectuar este cambio de rol, hemos emprendido un proceso interno de concienciación del equipo de formación sobre los nuevos modelos de formación y sus herramientas de trabajo. A través de diferentes itinerarios de aprendizaje, incluidos en varios planes anuales de formación, hemos ido adquiriendo conocimientos y habilidades sobre gestión de comunidades de aprendizaje, procesos de aprendizaje experiencial, PLEs y curación de contenidos.

  • Situamos el foco de las actividades formativas y de aprendizaje en los alumnos y las alumnas: en su experiencia, en sus conocimientos y habilidades, en sus funciones, tareas e intereses.

Las personas que participan en las diferentes experiencias de aprendizaje son los sujetos protagonistas de la función formativa. Su rol cambia para convertirse en sujetos activos, autónomos y comprometidos con su proceso de aprendizaje.

  • Transformamos el rol de formadores y formadoras para que adquieran nuevas funciones y competencias. A través de itinerarios formativos específicos, trabajamos para convertirlos en facilitadores del aprendizaje, para que trabajen y colaboren en red, para que desarrollen sus competencias digitales y colaborativas y se conviertan en curadores de contenidos.  
  • Nos enfocamos en impulsar procesos de cambio dentro de la propia unidad de RRHH con el objetivo de transformar todas sus áreas, incluso aquellas más tradicionales y enfocadas a la gestión. Nuestra meta es transformar la subdirección de RRHH para que esté en condiciones de coliderar el proceso de transformación dentro nuestro ministerio.  

Aprendizajes para construir un modelo de formación innovador

En nuestro recorrido hacia un nuevo modelo de formación, ¿cuáles son los aprendizajes que podemos transmitir? Desde nuestra experiencia, llegamos a la conclusión que, para conseguir una función formativa innovadora cuya actuación tenga un impacto en la transformación de nuestra organización, es importante contar con los siguientes elementos:

Convicción más determinación

Todo el equipo de formación debería compartir la convicción de orientarse hacia un nuevo modelo de formación y asumir esa visión del papel que pueden desempeñar la función formativa y los RRHH en el proceso de transformación organizativa.

El camino para llevar a la práctica esta convicción no es fácil ya que pueden surgir muchos obstáculos, algunos procedentes de elementos reactivos y conservadores de la cultura organizativa y otros coyunturales, como por ejemplo las reestructuraciones ministeriales que pueden modificar el perfil de los clientes del departamento de formación.

Por ello, es esencial mantener la determinación de avanzar hacia ese nuevo modelo de formación y de RRHH sabiendo que habrá momentos en los que el avance sea más rápido mientras que, en otros, habrá que ajustar la velocidad del cambio.

Liderazgo e impulso

Es imprescindible alinearse con la persona responsable de RRHH, contar con su confianza, apoyo y, sobre todo, su liderazgo. Su labor es esencial, por un lado, para impulsar proyectos de aprendizaje innovadores que conlleven la colaboración de otras unidades y, por otro, para generar procesos de cambio dentro de la propia unidad de RRHH.

El liderazgo de la persona responsable de RRHH es clave para que las nuevas iniciativas de aprendizaje tengan un verdadero impacto en toda la organización y para que puedan ser conocidas y avaladas por el comité de dirección de la Subsecretaría del departamento.

Asimismo, este liderazgo tiene que impulsar, dentro de la propia unidad de RRHH, un trabajo de reflexión conjunta sobre el nuevo papel de los RRHH en el proceso de transformación organizativa, a partir del cual generar dinámicas e iniciativas que pongan en marcha esta visión y este nuevo rol.

Alianzas y redes de colaboradores

Para avanzar hacia un nuevo modelo de formación y aprendizaje más innovador, también hay que construir alianzas con otras unidades y tejer redes de colaboradores comprometidos con el proceso de transformación organizativa.

Por un lado, hay que potenciar alianzas con unidades que comparten esta visión transformadora de la organización, que estén desarrollando procesos de cambio y que puedan aportar un valor añadido a los proyectos e iniciativas que se emprendan desde RRHH y desde el área de formación. Es fundamental, en este caso, contar con la colaboración de la unidad de informática y nuevas tecnologías, en nuestro caso la SGTIC.

Y por otro, resulta valioso tejer una red de colaboradores, de personas interesadas en los procesos de aprendizaje, de transferencia del conocimiento, de innovación que puedan participar como motores del cambio y como dinamizadores en diferentes proyectos de aprendizaje. Estos colaboradores pueden participar en el diseño e impartición de las actividades formativas, en el impulso y desarrollo de nuevas iniciativas de aprendizaje o aportar su propio talento personal.

Para favorecer el desarrollo de estas redes, hay que desplegar espacios comunes y de encuentro que faciliten la conversación y el intercambio de ideas y de conocimientos para afrontar, de forma colaborativa, los retos que se plantean a nivel organizativo.

Apertura e inspiración

Resulta también conveniente adoptar una orientación de apertura y de búsqueda de inputs externos e internos que coadyuven a impulsar dinámicas y energías que originen nuevos retos e iniciativas de formación y de aprendizaje.

Las fuentes de estos inputs pueden ser:

  • Las empresas externas colaboradoras, muchas de ellas con experiencia en el sector privado, que trabajan en proyectos de transformación en el sector empresarial y que pueden servir de inspiración y colaborar a la hora de desarrollar nuevas iniciativas.
  • Las experiencias y buenas prácticas emprendidas en otras Administraciones públicas, tanto en el ámbito autonómico como local, en donde podemos encontrar una variedad de proyectos innovadores en el ámbito formativo y del aprendizaje que también pueden servir de inspiración.
  • Las sinergias y dinámicas internas que puedan estar impulsándose, ya sea formal o informalmente, desde diferentes entornos de nuestra organización y que pueden convertirse en palancas internas para desarrollar procesos de cambio.

Los inputs que se reciben de estas fuentes pueden inspirarnos para adoptar nuevas ideas y para adaptar, en nuestra organización, experiencias y prácticas emprendidas en otros entornos, tanto públicos como privados. Por ello, resulta clave mantener el contacto con los profesionales del sector de la formación, tanto de organizaciones públicas como privadas, tratando de sondear nuevos socios y nuevas alianzas que puedan aportar un valor añadido para desarrollar nuestros procesos de cambio. 

Estrategia de lluvia fina

Por último, apostamos por adoptar una estrategia de lluvia fina. Desarrollar un nuevo modelo de formación y aprendizaje en un departamento ministerial, y poder convertir a los RRHH en una unidad que sea agente activo del cambio, no es un proceso sencillo ni lineal, sino que exige recorrer un camino que hay que ir transitando paulatinamente.

Se trata de ir extendiendo, con cada iniciativa, las bases de una nueva cultura organizativa más flexible y favorable a los cambios, creando las condiciones para contar con un entorno organizativo más innovador y favorable a su transformación.

Estos aprendizajes son los que caracterizan hasta ahora la experiencia emprendida por el equipo de formación del Ministerio de Industria, en donde hemos ido desarrollando un nuevo modelo de formación y de aprendizaje enfocado a la innovación y a la transformación de nuestra cultura organizativa, y en donde trabajamos para impulsar el papel que puede desempeñar la subdirección de RRHH en el proceso de transformación cultural y organizativa.

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