El Minimo Servicio Viable: pensar en pequeño para crecer mejor

Uno de los problemas que hemos tratado en este blog ha sido la talla desmesurada de los proyectos de la Administración y los problemas que acarrean. Está claro que, exigir resultados altos, rápidos y cerrados no es algo especialmente productivo para las organizaciones públicas. De hecho, desde los felices tiempos en los que se recomendaba hacer proyectos pequeños para crecer rápido (from whales to dolphins) la práctica no se ha consolidado y, en caso de hacerlo, se ha centrado en el plano interno de la organización (back-office), más que en el servicio en si mismo.  Para ello el Producto Mínimo Viable (MPV) es un recurso clave. ¿De qué se trata?

Diseño de servicios públicos "a la antigua"
Diseño de servicios públicos “a la antigua”

¿Qué es el Producto Mínimo Viable?

En términos de desarrollo software, y muy en boga en el mundo “start-up” el Producto Mínimo Viable es el producto que podemos hacer con la inversión más pequeña para poder competir en el mercado. De esta manera hay un equilibrio entre el riesgo (perder el dinero) con el retorno de inversión (ganar dinero). Es decir; como hacer algo barato que nos dé dinero. Para poder  crearlo necesitamos:

  • Que le importe al público: En muchos casos podemos tener una idea que creemos rompedora pero que, realmente, no lo sea.
  • Que sea genere valor para el público: Es decir, para que algo sea viable, lo mínimo es que al público le haga falta, al menos la suficiente falta como para estar dispuesto a asumir un coste. Esto es importante porque servicios que se venden u ofrecen como solución no arreglan nada.
  • Que genere lo suficientes ingresos para que su coste no lo agote: Si tenemos una idea a priori buena en la que invertimos todo el presupuesto hay dos cosas que no tendremos: margen de error y tiempo. O aciertas a la primera, o no habrá más oportunidades.

Imaginemos, por ejemplo, que queremos montar un negocio para que alguien vaya a visitar a personas mayores que están solas. Podríamos hacer esto de manera estupenda y genial si tuvieramos un programa que valorara el riesgo de que a esas personas les pase algo, su distribución geográfica y, a partir de ahí, planificar cuándo tienen que pasarse los visitadores para que todo el mundo esté contento. Sin embargo, si queremos empezar el negocio así tendríamos que invertir mucho dinero en personal y en software. Si no tenemos ese dinero (que es lo más normal), si el negocio va mal los dos primeros meses, mejor cerramos porque no podremos sacar adelante  el negocio. Sin embargo, si empezamos por lo mínimo (nosotros mismos yendo puerta por puerta con la frecuencia deseable), quizá no todo sea felicidad al principio, pero el negocio tendrá suficiente capacidad para que, con unos pocos clientes, pueda crecer y alcanzar ese proyecto.

¿Por qué es importante el MPV?

Porque permite mejorar el producto

Abordar un proyecto a partir del MPV es importante porque permite ir creciendo poco a poco. Por muy buena que sea una idea, un proyecto o un plan de producto, nunca tendremos tanta información como la que obtendremos cuando lo ofrecemos. La respuesta del público nos permitirá ir definiendo un mejor los atributos que necesita el público.

Porque permite impulsar la inversión.

Cuando uno lanza un proyecto adelante necesita recursos para poder realizarlo. Esto significa que o los tienes de inicio (inviertes) o te los prestan (te financias) o bien lo abasteces a partir de sus ingresos. Si empiezas con algo pequeño pero competitivo podrás conseguir suficientes recursos para que eso crezca. Es verdad que no ahorrarás, pero posiblemente tampoco te arruinarás.

Evita los errores de principio.

La gestión de proyectos grandes tiene importantes similitudes con un cañón de artillería: tienes un tiro, calculas dónde quieres que caiga, lo disparas y sólo te queda esperar a ver que caiga donde creías… y que el objetivo siga allí. Si lanzamos un producto con una premisa errónea, aunque nos demos cuentas de que es un error en su primer momento. Si lanzamos un proyecto pequeño, tenemos margen de rectificar y hacerlo a partir de lo que aprendemos en vivo.

Y esto ¿para qué sirve en la Administración?

La confianza como moneda

Este enfoque es propio de las start-up y de los productos de mercado. La Administración, por su funcionamiento, no suele necesitar credito financiero para crear un nuevo producto o servicio: cuando lanza un servicio digital ese crédito ya está disponible. Sin embargo, más allá de la eficiencia del gasto público, el interés está en otro tipo de recursos: la confianza y la credibilidad.

Cuando se lanza un nuevo servicio público, todos los implicados están depositando más o menos esperanzas o expectativas en su resultado.  Los responsables públicos, los implicados en el proyecto y los destinatarios del servicio van a invertir su confianza para usarlo. Mientras esa confianza en el producto siga existiendo seguirán apoyando el proyecto, esforzándose en el o utilizándolo. Si vamos a un ejemplo claro: cuando uno intenta usar ell DNI electrónico y tiene problemas con el driver y con el lector de chips, da igual que haya un DNI 3.0: el usuario no quiere volver a usarlo más.

Cuando se lanza un servicio nuevo existe un núcleo de primeros usuarios que están más interesados en su uso, tienen, generalmente más conocimiento y experiencia y están más dispuestos a retroalimentar: son los early adopters. Si a este tipo de usuarios les ofrecemos un proyecto no necesariamente fallido, pero si anticuado, posiblemente no haya crecimiento posible. Si lanzamos un servicio de tramitación de licencias que ofrece menos facilidades para presentar la documentación, o que falla, o que funciona con recursos tecnológicos anticuados (como una consola flash, por ejemplo), posiblemente no acabe muy contento.

Definir un servicio en estos términos (lo mínimo para satisfacer al público) no s ayuda a fijarnos en lo que es esencial para cumplir nuestro objetivo, un problema típico de las administraciones públicas: olvidar el bosque por la enorme cantidad de árboles que plantamos. Así que, sin ser una empresa o una start-up, la administración puede aplicar este concepto para sus servicios digitales: el Servicio Mínimo Viable.

Los problemas para hacerlo

De esta manera, en lugar de lanzar un gran proyecto que tengamos que esperar años, ¿por qué no ir lanzando etapas pequeñas y rápidas que permitan ir creando un servicio con una mayor confianza y con una evolución más rápida? Esto no significa ir haciendo microproyectos sin ninguna coherencia: la visión de lo que queremos ofrecer es algo que debe ser permanente, pero no tenemos por qué esperar a tenerla completamente construida para ofrecerla al público.

Sin embargo, esto no es sencillo. Por un lado, como hemos señalado en posts anteriores, las dinámicas de grandes proyectos en las administraciones no son una arbitrariedad: obedecen a lógicas organizativas consolidadas, difíciles de modificar. Por un lado, contratar es algo lo suficientemente costoso como para no ir sacando contratos para lo mismo cada poco tiempo. Además, la lógica presupuestaria hace que, en el momento que tienes presupuesto, quieras gastarlo para no perderlo: cuesta imaginar un proyecto en el que un responsable público divida su presupuesto para un servicio en cinco o seis proyectos más pequeños, y los divida en diferentes años.

A esto se le suma otra condición: las organizaciones públicas no siempre fijan el ritmo de sus cambios. Recientemente, la aprobación de la Ley de Procedimiento Administrativo, por ejemplo, obliga a introducir en un año la tramitación electrónica. Hacer una transición así  no permite hacer planteamientos de este tipo por lo que, me temo que, en muchos casos, esta transición acarreará todos los problemas que hemos ido señalando.

Por ello es más interesante recurrir a equipos pequeños, más bien de composición interna, que afronten los cambios como algo constante y cotidiano que puedan mantener estos pequeños proyectos. Pero de eso hablaremos en otro momento.

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