Dirección pública cooperativa para garantizar la gobernanza interna

Muchas veces me han preguntado el porqué de ese empeño en defender la idea de la dirección pública profesional en las Administraciones Públicas y casi siempre contesto que “para garantizar el buen funcionamiento del liderazgo público”, ese que se construye con líderes políticos comprometidos con un programa en el que creen y que se diseñó para mejorar la vida de la ciudadanía – desde la perspectiva que cada cual considere como la más adecuada – y con personas expertas en un ámbito determinado, que conocen los valores y el funcionamiento de las instituciones y que son capaces de dirigir, bien, equipos de personas empleadas públicas, programas y proyectos. Y a pesar de la extensión de la respuesta siempre me quedo pensando que debería haber matizado mejor, o incluido algo más.

El cuadro La lección de timoneo de Henry Scott Tuke ilustra el artículo sobre dirección pública cooperativa
Directivo público aprendiendo a gobernar cooperativamente. Fuente

Depende de lo último en lo que haya trabajado, pienso que debería haber incluido algún término concreto, y como en estas semanas estoy trabajando en un estímulo para innovadores públicos locales, el Premio InnovaGLoc de la Red de Transparencia y Participación de la FEMP, estaría tentado de decir que defiendo la idea de la dirección pública también “para innovar nuestros servicios públicos”, producidos desde Administraciones imprescindibles pero periclitadas.

En esa lógica, como acabo de leer un magnífico artículo del anfitrión de este blog, Sergio Jiménez, “10 pistas para identificar a los anoigócratas: los motores del Gobierno abierto”, además de sentir una gran envidia por el acierto en el descubrimiento del término anoigócrata[1] me gustó mucho que entre los elementos que lo definen – tiene una idea clara de a dónde llegar, saca de donde no hay, …- encontré el de “establece alianzas y apoyos internos”. Para describirlo se ponía como ejemplo, que “no hay una posición institucional para exigir al departamento de, por ejemplo, hacienda, que pase los datos sobre recaudación si no le da la gana” y se afirmaba que “la diplomacia interna es todo un must en la parte de las personas anoigócratas: sumar apoyos y voluntades dentro de la organización”. “Esto permite – continuaba – dos cosas: lograr lo que necesita para hacer su trabajo y, sobre todo, evangelizar la importancia de abrir todas las áreas de gobierno para conseguir el cambio en la organización”

Y me ha evocado lo que hace ya unos cuantos años trabajé, con Rodrigo Martín y un buen puñado de expertos de diferentes Administraciones Públicas, en la construcción de un sistema de certificación de personas directivas que incluía un diccionario de competencias al que ya se han referido aquí con anterioridad, que denominamos Habilidades Esenciales de Alta Dirección (HEAD) que incluía, entre una de sus siete competencias clave, la de Gobernanza y Estrategia. Se definía así: “la capacidad de gobernar estableciendo una visión que se pueda adaptar al entorno cambiante, compartiendo estrategias, construyendo coaliciones internas y con otras administraciones, locales, autonómicas, organizaciones no gubernamentales y el sector privado, organizaciones y gobiernos internacionales, para lograr las metas comunes”. Y se precisaba, en una de sus seis subcompetencias, la de visión sistémica …”construye una visión compartida con otros, actúa como un catalizador del cambio organizacional“,  y en otra, la de  gobernanza multinivel y construcción de alianzas… “garantiza la eficacia, coherencia y complementariedad de sus actuaciones. Fomenta y contribuye al desarrollo de redes y construye alianzas, colabora más allá de los límites de su organización (sectoriales o territoriales) para construir unas relaciones estratégicas con arreglo al principio de subsidiariedad.”

Así que, si me preguntaran hoy, porqué defiendo la dirección pública, la dirección pública profesional, que desde mi punto de vista siempre está teñida de una idea cooperativa, contestaría que, también, para garantizar la gobernanza interna de las organizaciones públicas.

No es nada nuevo decir que una de las características de las organizaciones públicas, además del exceso de aplicación del principio de jerarquía, o por decirlo de otro modo la hiper verticalidad, y en relación con ello, es la de la multiplicación de silos, en cuanto a la creación de compartimientos estancos que, en ocasiones, tiende a producirse en cada una de sus partes, hasta las más pequeñas.

Con esa filosofía, tomando como ejemplo una unidad pequeña de una Administración, pongamos de una Comunidad Autónoma, cada servicio de contratación de cada consejería tendería a ser un silo, esto es, a funcionar de un modo totalmente estanco en relación con los otros servicios similares de contratación de otras consejerías de ese mismo gobierno. (Esto en el mejor de los casos, siempre que la extensión del “movimiento silar” no haya llegado ya a las secciones e incluso a los negociados o a las personas[2]). Y sabemos que es muy difícil ser un experto en todas las variedades y situaciones que se producen en los diferentes ámbitos de la contratación y, por ello, la necesidad del intercambio y de la creación y mantenimiento de un “conocimiento de gestión” común. Y aun sabemos mejor que, cuando no se tiene ese conocimiento, se empobrece la organización. Podríamos añadir a ese escenario otros servicios, como los de recursos humanos, subvenciones, etc. que suelen comportarse de manera similar. No es exagerado decir que, en ocasiones, las organizaciones públicas están fuertemente tensionadas hacia constituirse como un conjunto de unidades tipo silos que aspiran a que nadie intente involucrarles en nada que esté más allá de sus límites físicos, de sus estrictas tareas o retos. Es demasiado frecuente ver cómo se tiende a resolver necesidades comunes desde miradas y soluciones individuales y sabemos que ese posicionamiento, en cuestiones como la de transformación digital, a veces es catastrófico.

He tenido la suerte, sin embargo, de ver cómo en las Administraciones se producen también situaciones inversas, lideradas por personas generadoras de espacios comunes. A veces, en el terreno más lúdico, pero también en el estrictamente laboral, aparecen co creadoras de lo común que intentan restar fuerza al “movimiento silar”. Estas personas no son necesariamente personas de la alta dirección, sino más bien de la dirección de unidades intermedias, técnicas o expertas, e incluso sencillamente trabajadoras de cualquier nivel, que están convencidas de que el único modo de conseguir avances sólidos, en muchos de los retos que tenemos, es en conjunto.

Me gusta poner el caso de generación de “conocimiento de gestión” en el que tuve la ocasión de participar en la construcción de una alianza entre las personas máximas responsables de las grandes áreas comunes de una gran Administración. El extraordinario inicial reto fue el de crear un sistema de identificación del talento interno especializado en cada uno de los cerca de 80 procesos comunes de gestión, y habilitar espacios de intercambio, personales y tecnológicos, y de co creación de los procesos.

Pero ese intenso – al principio hercúleo – trabajo de “deconstrucción silar”, y extensa tarea de afianzar el conocimiento e institucionalizar hábitos de trabajo colaborativo, puso sobre el tapete el gran descubrimiento de que lo que realmente se estaba logrando: poner las bases de un sistema de gobernanza interna, al producir una “conversación” continua basada en el mejor conocimiento de las cargas de trabajo, de la diversidad de actividades, de respeto al talento, de la participación y de la sensación de pertenencia a un conjunto de equipos autónomos pero relacionados, hacia un resultado común, tras sumar apoyos y voluntades dentro de la organización.

Ese tipo de experiencias sólo son posibles si la alta dirección técnica es capaz de cooperar, desde una visión compartida, consciente de que todo gran reto es una suma que tiene que producirse en armonía. Y si se entiende que las gobernanzas – la vertical, la público privada,…- son poco probables si no se da esa gobernanza interna, esa cultura de relación fructífera entre las partes, desde cada una de las competencias, a la búsqueda de la solución de lo concreto sin olvidar la visión sistémica.

Y es mucho más probable que ocurra si la dirección es profesional, esto es, si ha sido seleccionada no por su mera adscripción partidaria o pertenencia a cuerpos o escalas determinados, sino tras publicidad, concurrencia y por méritos, y entre otras cuestiones, por su modo de vincularse – desde un contrato de gestión – y desvincularse – no solo por pérdida de confianza -, por la percepción de variables desde la evaluación, por sus valores y sus competencias directivas, etc.

(Nota final: confieso que he intentado emular a Sergio Jiménez, pero no me ha salido tan bonito como para un titular, ni siquiera para incluir en el texto propiamente dicho, pero allá va: dimósioi-diefthyntéscrata: dícese de la persona que hace dirección pública, caiga quien caiga, añado).

Fernando Monar, es investigador y formador en gestión, innovación y transformación pública. Es miembro del  World Council For Quality, y presidente de la Asociación de Dirección Pública Profesional (ADPP), de España. https://www.linkedin.com/in/fernando-monar-rubia-b1883919/ @nandomonar


[1] Persona que trabaja dentro de las instituciones y que hace de su vocación de hacer gobiernos más próximos a la ciudadanía la base de su acción interna, según Sergio Jiménez.

[2] Esa estrategia de reinos de taifas lega hasta lo individual caracterizando una posición de “a mi boling”.

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