Hace unos días estaba escuchando el podcast People I Mostly Admire mientras disfrutaba de las vistas de un atasco. En él, Sephen Leavitt (el economista tras el libro Freakonomics) entrevistaba a Angela Duckworth, profesora de psicología de la Universidad de Pennsilvania, que estudia los procesos de toma de decisiones. En la conversación Duckworth hablaba de los enormes problemas que supone en el plano personal equivocarse con la jerarquía de objetivos: confundir lo importante con lo accesorio supone una fuente de infelicidad. El caso, es que escuchándolo, me di cuenta de que una parte muy importante de su reflexión tiene mucho que ver con proyectos de digitalización en los que he trabajado, y en ellos, algunos éxitos y otros no tan éxitos, parte de los problemas se pueden explicar por esta confusión de objetivos. Así que ahora os cuento un poco qué problemas se pueden dar cuando nos ocurre.
Los grandes problemas de la digitalización desorientada.
Hay muchas cosas que pueden ir mal (y muchas que pueden ir bien) en la Transformación Digital de una organización. Sin embargo, diría que, en clave interna, me gusta pensar que una manera de medir el éxito es la capacidad de cambio real que supone la tecnología frente a lo que se hacía antes y como mejora esto el resultado final. En estos términos tendríamos dos extremos:
- Digitalización hipocondríaca: en este escenario nos encontramos una digitalización que ha implicado una serie de contramedidas, prevenciones, indicaciones y preferencias que acaba siendo difícilmente controlable. Por ejemplo, un sistema de atribución de tareas tan rígido que hay que pasar múltiples supervisiones verticales (validaciones) para que se pueda avanzar en la gestión. Es un resultado muy habitual debido de legítimas preocupaciones y aspiraciones de mecanización que de crea un entramado de gestión igual o más complicada que el modelo previo.
- Digitalización homeopática: se trata del resultado contrario, dado que se ha desvirtuado tanto la digitalización que no se nota el cambio al terminar. En esta situación nos encontramos con que los márgenes de flexibilidad, discrecionalidad y excepción son tan grandes que podríamos no haber hecho absolutamente nada y solo lo notaríamos en haber gastado menos dinero y tiempo en hacer algo inútil.
Esto son estados «ideales». Ni se dan rotundamente (aunque a veces, casi) ni son totalmente objetivos.. Esto se suele deber, de manera muy significativa a una mala jerarquía de objetivos de la digitalización.
Los elementos estratégicos.
Los elementos estratégicos son los que se constituyen en la clave de la organización que se digitaliza. Son fruto de la voluntad o razón de ser de la organización, y de sus aspectos identitarios propios. Podemos distinguir tres elementos:
- La finalidad de la organización. Una organización tiene una finalidad. Esta debe ser concreta, clara y, en la medida de lo posible, sucinta. Es muy habitual encontrarse descripciones de misiones y visiones hechas con maquinilla de más de 35 o 40 palabras… Cuanto más compleja y barroca es, más difícil será tomar decisiones reales sobre ella.
- Función del negocio. Una organización se compone de departamentos especializados. Estos departamentos tienen una función concreta (algo que hacen) que está relacionada con la finalidad de la organización. Igual que ocurre en el apartado anterior, cuanto más concreto y claro, más fácil va a ser tomar decisiones.
- Valores. Los valores son el conjunto de principios a seguir para tomar las decisiones correctas. Aquí podemos ser algo más amplios y ambiciosos (poner muchos valores), pero en la medida de lo posible, jerarquizados y coherentes.
Por ejemplo un órgano fiscal tiene como finalidad recaudar los impuestos, el negocio de inspección localizar el fraude y puede tener como valores la eficiencia, la transparencia, neutralidad y la inmediatez. Esta sería nuestra base para el proyecto.
He hecho mucho énfasis en la concreción porque estas decisiones son como la bomba h de cualquier discusión o debate de un proyecto. Cuando algo toca cualquiera de estos elementos, tiene que darse de lado. Son irrenunciables: Cuanto más claros, concretos y definidos, más sencillo será identificarlos y, por ello, tomar decisiones y aceptarlas.
Decisiones tácticas
Las decisiones tácticas son todo lo que corresponde a acciones que nos permite alcanzar las decisiones estratégicas. Son mucho más frecuentes, pequeñas y necesarias para el día a día. Como diría un anglosajón es «el pan con mantequilla» de un proyecto digital.
En lo que respecta a las decisiones tácticas tenemos tres elementos a considerar:
- La función instrumental. Una decisión táctica tiene una vocación instrumental, un «para qué». Es el enlace entre lo estratégico y lo operativo. En nuestro ejemplo de la inspección, una función instrumental de un software podría ser directamente detectar los casos con mayor probabilidad de fraude.
- Las constricciones tecnológicas. Una tecnología tiene sus limitaciones por su propia arquitectura y funcionamiento. Es decir, sabemos lo que una tecnología hace (la función instrumental) pero esa tecnología también tiene unas constricciones. Cuando hay una constricción esta afecta de manera obvia a su función instrumental, pero también a otras colaterales. Por ejemplo, cuando buscamos el software para inspecciones fiscales, sabemos que el modelo nos permitirá, por ejemplo, detectar más rápido casos a cambio de perder granularidad en los datos mirando, por ejemplo, el resultado final de las declaraciones y no de cada concepto señalado
- El equilibrio de funcionalidad. Como las decisiones tácticas son tantas y tan amplias, es muy fácil que dos decisiones remen en sentidos diferentes, incluso contradictorios. En ese caso, hay que buscar puntos en los que el conjunto de las funcionalidades no impidan el desarrollo de las funciones de negocio. Por ejemplo, podemos tener que nuestro sistema de inspección tenga un criterio de detección por el resultado de la declaración, pero a la vez eso puede afectar al modelo de datos que afecte al cálculo automático de declaraciones futuras.
Las decisiones tácticas son necesarias, pero no hay que aferrarse a ellas. Puedes cambiarlas sin dañar a la estrategia. La mayoría de las veces nos aferramos porque nos centramos mucho en un problema en particular o estamos demasiado implicados para darle la relevancia real que tienen en la estrategia.
¿Cómo distinguir estrategia y táctica?
Gran parte de los problemas que encontramos en esta situación es que muchas veces nos aferramos mucho a las decisiones tácticas dejando en segundo lugar las estratégicas. Es como, por ejemplo, proponerte estar sano haciendo deporte, y te obcecas con hacer natación y no te gusta nada. Si no tienes claro que tu propósito es estar sano, y no ir cuatro días a la piscina, acabarás harto de la piscina y, posiblemente abandonando. En nuestro caso, por ejemplo, hay tanto interés en poner toda la información en los perfiles del contratante que es imposible encontrar información (o gestionar la contratación en si misma).
La cuestión es que, a lo largo de un proyecto digital, estas decisiones se mezclan, se confunden y dan lugar al error. Para distinguir qué cae en cada lado podemos plantearnos:
- ¿Va a cambiar la finalidad de la organización? Es decir, cuando decidimos implantar una tecnología ¿Cómo afecta a la razón de ser y la finalidad de la organización? Si decidimos, por ejemplo, poner una app móvil no accesible para un servicio que tiene usuarios potenciales con discapacidad, estamos contra la finalidad de la organización.
- ¿Cómo afecta al funcionamiento del negocio? La decisión que tomamos puede cambiar sustancialmente el funcionamiento de negocio y quizá su función dentro de la organización. Por ejemplo, en nuestro caso de inspección, la funcionalidad cambia al no tener que ir revisando declaración a declaración y eso hace que lo que tiene que hacer cambie (a, por ejemplo, detectar nuevos perfiles de uso o hacer más inspecciones).
- ¿Afecta a los valores de la organización? Si apostamos por un modelo que quiere más eficiencia y más rapidez, quizá incluir procesos muy intensivos en consumo de información no entren en esa línea y habría que descartarlo.
Si tocamos a cualquiera de estos niveles, tenemos que, o bien desistir, o bien replantear los componentes estratégicos afectados.
¿Qué hacer cuando chocan aspectos estratégicos y tácticos?
Como digo, esto es algo que pasa muy a menudo, sobre todo en las primeras etapas de un proyecto, dado que la tecnología está menos acotada que en las fases finales. Si te pasa al final es un poco más complejo, porque a nadie le gusta desandar el camino y estamos más apegados a las decisiones tácticas.
En todo caso, si se da, tenemos que:
- Aferrarse al principio estratégico. Hay que mantener la naturaleza de la organización frente a la tecnología a aplicar.
- Mantener el destino. Los proyectos tienen un propósito en si mismos y , a veces, es mejor romper ese elemento táctico para preservarlo por agilidad o por adaptación.
- Flexibilizar las decisiones tácticas. Si hay que dejar el planteamiento táctico porque dificulta el proyecto, o si genera problemas asociados y es reemplazable. Cásate con la finalidad, no con la herramienta.
- Prever el futuro. Algunas decisiones tácticas no son abordables a corto plazo, pero si deseables, y es positivo dejar las cosas preparadas para poder desarrollarlas en un futuro.
Conclusiones.
En resumen, puedo deciros que muchas veces he encontrado proyectos o decisiones complicadas porque se pierde el equilibrio entre estrategia y táctica. Igualmente, cuando he podido adaptarme a una situación cambiando una táctica, ha sido enormemente liberador no sólo para mí, sino para todas las partes, y el resultado ha sido positivo.
Esto no quiere decir que sea fácil, a veces tener la perspectiva de qué es táctico y qué es estratégico es complicado. Además, como he dicho, hay que dar marcha atrás en algunas ocasiones y no es ni fácil de decidir ni de vender.
Por otro lado, tomar decisiones para equilibrar tácticas, requiere una visión de conjunto de los proyectos y de la tecnología no siempre sencillas y requiere cierta capacidad artística. Esto es el tipo de cosas que acaba por dar el oficio.
