Cuatro estados organizativos de la transformación digital

Aunque no lo pueda parecer, el mundo de la eAdministración electrónica y la Transformación Digital tiene algunos debates que tienen poca resolución y que tienen bastante de emocional. Por ejemplo, el debate de software libre o propietario o de desarrollo propio frente a externalizado, son dos fuentes habituales de posiciones encontradas. Con lo de emocional no quiero decir que no haya sustrato lógico, sino que la implicación de los participantes en el debate trasciende la formal aportación de razones, dado que implica valores y principios profundo. Otro tema que provoca debate es ¿por qué no se avanza rápido en la digitalización? Normalmente encontramos dos grandes posiciones: hay quien cree que no se avanza porque no se quiere, y quien cree que no se avanza porque no se puede. Aunque yo tengo mis pequeñas preferencias, en este artículo trato de hacer un pequeño análisis, porque siempre he sido más de pensar que el mundo es de grises que de blancos y negros.

El cuadro Los cuatro elementos en el parasio de van Alsoot ilustra este artículo sobre los estados de las organizaciones de la transformación digital
Los cuatro estados de las organizaciones de la transformación digital descansando en una conferencia. Fuente

Los dos pilares del cambio organizativo: la realidad y el deseo.

Como si fuera un poema de Lorca, cualquier proyecto de cambio depende de la tensión entre lo que quieres y lo que tienes. En un entorno alineado, ambas cosas están compensadas y apuntan al mismo lado. Sin embargo, como pasa en cualquier historia, siempre puede haber tensión entre una parte y otra. Es precisamente esta tensión la que creo que no tratamos con suficiente atención. Pero antes de hablar de esta relación, echemos un ojo a lo que compone cada caso:

La voluntad de hacer un cambio digital

El primer elemento que vamos a tratar es la voluntad de cambio. Querer cambiar es siempre un primer paso necesario para poder hacerlo. La voluntad es algo más que querer algo (incluso mucho). Por un lado, es necesario contar con un apoyo de las personas responsables de la organización y, en cierto modo, de quienes trabajan en ella. Un cambio que quiere una sola persona es difícilmente culminable.

Por otro lado, necesitamos concreción a la hora de dotar al cambio. No es precisa una hoja de ruta completa, pero si tener un contenido definido de qué se quiere hacer y cómo.

Entendamos la voluntad como el propósito de querer cambiar, pero además de contar con apoyos para hacerlo y de disponer de alguna concreción. Un cambio no compartido o no concreto, no deja de ser un sueño, un proyecto o un propósito, al menos en términos organizativo. Así que necesitamos:

  • Voluntad: decisión de querer cambiar el funcionamiento de la organización
  • Liderazgo: contar con una posición de reconocimiento y aceptación de las personas de la organización, al menos de una cantidad significativa
  • Apoyo político: Las organizaciones públicas en democracia están dirigidas por la acción del gobierno, es decir, por un componente político. Un proyecto de cambio sin el apoyo político (aunque sea tácito) tiene un alcance muy limitado.
  • Proyecto: Un problema general de la voluntad de cambio, es que hasta que no está bien definida es fácil conseguir apoyos (¿a quién no le va a gustar una administración moderna del siglo XXI?) pero esto no permite avanzar (¿a dónde vamos si no sabemos cómo es el destino?). Buscar el equilibrio entre un cambio real y apoyos internos es una de las partes más complejas y apasionantes de esto.

Los medios para el cambio

El otro componente son los medios para hacer el cambio. Esto no es moco de pavo: vale que la transformación digital no sea esencialmente cacharrería, pero requiere recursos (no sólo técnicos) para hacerlos. Hay más de una organización (y más de dos) que se han quedado sin cambiar, o muy a medias por tener voluntad, pero no medios.

Como señalaba, los medios van más allá de recursos tecnológicos. Estos incluyen:

  • Tecnológicos. Este es el elemento más evidente. Los recursos tecnológicos deben ser, al menos, los suficientes para cumplir el proyecto o, en caso de que no haya, para hacer algo que materialmente sea diferente.
  • Humanos. Las personas son fundamentales, no sólo por cantidad, sino por capacidades, competencias y distribución para abordar el conjunto de tareas de la organización. Una organización desequilibrada no cuenta con recursos suficientes (habida cuenta la “flexibilidad” de la gestión de personas en las AAPP).
  • Normativos. Las administraciones precisan recursos normativos para sustentar los cambios tanto a nivel interno, como en su relación con la ciudadanía. Más de un cambio se ha quedado en nada al carecer de un sustento normativo que legitime y limite su uso.
  • Culturales. Las organizaciones tienen un a cultura que debe estar abierta al cambio que se propone. El capital cultural (que trasciende el de cada persona, dado que la cultura organizativa tiene una vertiente sistémica) es un elemento necesario para el cambio.
  • Económicos. Hay veces que las AAPP tienen capacidad de abordar el cambio a nivel interno completamente, pero en el momento que hay que hacer inversión o contratar proveedores externos para adquirir medios o servicios que no se tienen, entra el dinero de por medio. Es decir, el dinero no siempre es necesario, dado que las AAPP tienen recursos propios, pero cualquier necesidad de recursos nuevos (por crecimiento o por sustitución), requiere dinero.

Juntándolo todo: los cuatro estados organizativos para la transformación digital.

Infografía que recoge el contenido de los estados organizativos de la Transformación Digital
Los 4 estados de las organizaciones en la Transformación digital

Lógicamente cada organización tiene un nivel diferente en cada uno de estos elementos. En todo caso, hay que considerar que, cruzando estas dos dimensiones encontramos cuatro escenarios arquetípicos.

Organizaciones estáticas

Las organizaciones estáticas son aquellas que no experimentan ningún cambio. Para ello es necesaria la complicada confluencia de dos estados: no hay voluntad de cambio y no hay medios para hacer nada nuevo. Esto entra en la mente de muchas personas cuando se habla de organizaciones atrasadas: no han cambiado porque no quieren.

Se pueden distinguir porque están, en términos digitales, más o menos como en 1995 o 2000. Normalmente hablamos de organizaciones que no tienen en la agenda un cambio digital, quizá por aversión o quizá por otras prioridades que pasan por delante. Adicionalmente, carecen de medios para abordar cualquier tipo de cambio.

Este podría ser el caso de muchos municipios pequeños o muy pequeños de España: ni tienen voluntad de cambio (no hay presión ciudadana, no hay interés, hay otros focos de preocupación) ni recursos. Efectivamente, como bien señalaría Borja Colón, las diputaciones aportan los recursos para esa gestión, pero un recurso disponible no siempre es un recurso del que una organización se apropia. Hay múltiples municipios en los que ni el personal del ayuntamiento ni la ciudadanía hacen uso de servicios digitales.

El gatopardismo: con medios pero sin voluntad.

Un segundo estado es el que podríamos llamar gatopardista por eso de cambiar mucho para que la cosa quede igual. En este caso la organización cuenta con medios, pero no con la voluntad. Al igual que pasa con un adolescente en posición pasivo agresiva que hace las cosas de mala gana, o de la escuela jesuita del “obedézcase, pero que no se cumpla“, hay administraciones que desempeñan sus recursos para cumplir la literalidad de la norma, pero sin manchar su estado anterior.

En este caso, la disponibilidad de medios, al menos en el plano material, normativo y económico permite un tipo de “digitalización” pero no de ese cambio que queremos. La falta de voluntad o de proyecto, o de apoyo por parte de las personas de la organización hace que el auténtico núcleo del negocio, hace que la cosa se quede igual.

Hay muchas organizaciones públicas que han pasado de papel a digital sin que se aprecie cambio alguno. Esto es algo visible tanto en aspectos de tramitación como en cuestiones de transparencia, como se puede ver en al pasar por cualquier perfil del contratante, sin ir más lejos.

El voluntarismo: se quiere, pero sin medios.

Un tercer escenario, también ciertamente común, es el que se da cuando hay voluntad de cambio pero los medios no son los suficientes para sacarse adelante. Aquí está el matiz de si esa voluntad está desajustada a los medios reales (queremos morder más de lo que masticamos) o los medios no están ahí por mucho que rebajemos las aspiraciones. En todo caso, hablamos siempre de una vocación de cambio real y plausible y de la falta de medios básicos para sacarlo adelante.

Aquí lo normal es que haya una transformación un tanto irregular o de ocasión. Donde se hayan conseguido apoyos y subterfugios para hacer cambios reales, la cosa cuaja, pero sin una estructura, es difícil abordar un cambio generalizado.

Este tipo de casos lo encontramos en organizaciones en las que hay servicios muy bien asentados y otros que están totalmente desfasados.

El cambio real: medios y voluntad.

El último caso es aquel en el que concurren medios y voluntad para hacer un cambio real. No vamos a hablar necesariamente de éxito (ahora os explico por qué), pero, en todo caso, hay un cambio que tiene lugar.

Este escenario es posible por un equilibrio que se alcanza mediante una planificación realista, la creación de alianzas en la organización y la dotación de medios para conseguir el cambio.

Como las historias en las que las cosas salen bien, dan un poco menos de juego que las anteriores.

El cambio digital como un proceso fluido

Hay que partir de la base de que las organizaciones son estructuras que, de alguna manera, están vivas. Cambian con cierta frecuencia (a su ritmo) tanto su vocación como su disponibilidad de recursos. Esto quiere decir que no podemos etiquetar definitivamente una en una categoría, sino que esto puede cambiar. Más aún si entendemos que la Transformación Digital no es un proceso en sí mismo (es decir, al final no estás transformado) sino una filosofía (cuando la adoptas, te abres a transformarte continuamente).

Esto quiere decir que una organización puede evollucionar (y normalmente lo ha hecho) de “estática” a un modelo gatopardista o posibilista para acabar con el cambio real. Otras veces, el cambio es algo más directo. Normalmente las organizaciones aprenden y se adaptan a nuevos escenarios y es normal que, por ejemplo, tras gastar una fortuna en una sede que no optimiza un proceso, se balanceen recursos para mejorar procesos y acompasar la tecnología.

Por otro lado, el estado de cambio no es algo firme. Igual que en los deportes europeos, una organización puede descender de categoría y pasar de garantizar el cambio a instalarse en un cómodo gatopardismo que hace que, al final, las cosas se queden como en sus mejores tiempos cuando el resto del mundo avanza. Esto puede pasar, por ejemplo, cuando se va una persona que ha liderado el proyecto (algo muy común) o cuando se dejan de destinar recurso (por ejemplo, con el tema de los recortes post-crisis 2008 lo vimos).

En resumen

Todo esto venía a que no podemos entender la situación de la transformación digital como un “si” o “no”, ni como algo absolutamente estático. hay cientos de situaciones, legítimas o no, condiciones y contextos, que reflejan diferentes escenarios de cambio, tal y como podemos ver en organizaciones tan grandes y diversas como las públicas.

Obviamente estamos hablando de categorías ideales: nunca encontraremos organizaciones sin ninguna voluntad de cambio, o sin recursos, igual que no encontraremos éxitos ubicuos y rotundos. Sin embargo, en la observación y el aprendizaje es la mejor manera para ayudar a aquellas que aún no han podido dar con la clave a avanzar.

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