Administraciones digitales que funcionan

Estoy encantadísimo de introducir este post de Ester Manzano, que, además de Directora General de Administración General de la Generalitat de Catalunya (ahí es nada) es una de las personas cuyo criterio y claridad expositiva más me inspiran cuando se habla de este tema. Espero que a vosotros y vosotras os pase igual. Si os pasa la mitad que a mi, ya es muchísimo.

La Administración digital requiere de nuevos paradigmas dado que estamos pasando del modelo de sociedad industrial al modelo digital y las reglas de funcionamiento están cambiando. No es aventurado decir que ha llegado el momento de mover ficha y tocar algunas de las bases fundamentales de nuestras administraciones públicas. Esas bases que en ocasiones preferimos pasar de puntillas o ir poniendo parches para no generar ninguna herida.

En este sentido, tenemos el análisis y reflexiones, por ejemlo, de Carles Ramió y Rafael Jiménez Asensio que hablan desde hace ya algún tiempo de la reforma de la administración pública y de la necesidad de un gran pacto. Este pacto es necesario para poder empezar a reflexionar y transformar los modelos organizativos para la prestación de los servicios públicos y abordar, también, cuestiones que ya vienen siendo recurrentes en el debate sobre las administraciones públicas, como:

  • la estructura organizativa y cultural de Departamentos y unidades transversales,
  • el acceso a la función pública,
  • el desarrollo del talento,
  • la gestión del relevo generacional,
  • la incorporación de nuevos perfiles profesionales junto con la gestión de los procesos selectivos (¿en el futuro un científico de datos estará dispuesto a prepararse unas oposiciones para acceder a la función pública y dejar de lado su expertise durante el tiempo que se prepara para las oposiciones?),
  • etc.

Parece claro que estamos viviendo un cambio de época, pero ¿cómo están afrontando el cambio nuestras administraciones públicas? Quizás esta idea de pacto aún no ha llegado a un momento de maduración suficiente, pero no es excusa para no iniciar el camino hacia el cambio y dar pasos hacia la transformación de las administraciones.

Los cuatro elementos de Empédocles que nos servirá de guía para el cambio digital en las AAPP.
Los cuatro elementos de Empédocles, antes del smartart del powerpoint. Fuente

¿Por qué transformar las administraciones?

Algunas personas se pueden preguntar: ¿para qué es necesario este cambio si siempre se ha hecho así y no nos ha ido tan mal? Pero considero que podemos afirmar que muchas de nuestras administraciones se están viendo asfixiadas porque el modelo existente está caduco y se enfrenta a grandes dificultades para adaptarse a los cambios que estamos viviendo. Si estas administraciones “no funcionan” o empiezan a no funcionar, ¿cómo son las que “funcionan”? En mi opinión, nos encontramos en un estadio en el que aún es difícil establecer que administraciones “funcionan”, pero sí podemos identificar a aquellas que han iniciado el camino de ofrecer una respuesta o, mejor dicho, unos servicios públicos diferentes des de su diseño: unos servicios públicos digitales, proactivos y personalizados con todo lo que ello implica a nivel organizativo, procedimientos, datos y uso de la tecnología.

¿Y todo esto para ser más digitales? Se podría decir que sí, dado que ser digitales no es únicamente saber utilizar la tecnología, sino hacer las cosas de una manera diferente para dar la mejor respuesta y experiencia a las necesidades de la ciudadanía, que es el “cliente estrella” y la razón de ser de la administración pública. Ser una Administración digital no significa dejar al margen a ningún colectivo. Debemos pensar en cuestiones como la alfabetización digital, la accesibilidad y la usabilidad, los medios tecnológicos disponibles, etc., y en cómo debemos ofrecer los servicios para que lleguen a sus destinatarios finales, considerando diferentes canales y formas de relacionarse.

¿Cómo conseguir administraciones que funcionen?

La era digital nos ofrece la posibilidad de experimentar y aplicar nuevos modelos organizativos, modos de hacer y trabajar que pueden aportar beneficios a nuestras administraciones públicas. El primer ejercicio que debemos hacer es identificar y entender cómo son nuestras administraciones en cuanto a tipo de organización.

Hace un tiempo tuve la oportunidad de leer el libro Relaciones que funcionan. Cómo entenderte hasta con tu peor enemigo de Ferran Ramón-Cortés y Álex Galofré (2015) donde nos dan las claves del modelo Bridge de estilos relacionales. En mi mente hice el paralelismo con los tipos de organizaciones que nos podemos encontrar, en cada extremo, y que nos pueden ayudar o frenar para avanzar en la administración digital:

Matriz en la que se organizan los modelos  de relaciones en función de si es más o menos reflexiva  y más o menos emocional: 
Reflexiva y emocional es tipo "agua" (estabilidad, respuesta al entorno), 
Tierra, que es reflexiva y racional (reglas, procedimientos, lógica), 
Fuego, Activa y racional: (retos, orientación a objetivos) y aire, que es activa y emocional, que incluye entusiasmo, inspiración e innovación
Nota. Adaptado de Relaciones que funcionan. Cómo entenderse hasta con tu peor enemigo, por A. Ramón-Cortés y A. Galofré, 2015.

  • Racional-reflexiva (tierra): administración que responde a reglas y procedimientos, lógica, centrada en sus datos, en la explotación y análisis de los mismos, etc. Como contrapunto, en ocasiones, podríamos tener la sensación que caen en la parálisis por el análisis.
  • Racional-activa (fuego): administración que responde a problemas y desafíos, que busca el reto, orientada a la consecución de objetivos, con obsesión por los resultados, etc. En las organizaciones donde impera este comportamiento organizativo, ¿podríamos ver una tendencia a activar piloto tras piloto sin llegar a desplegar proyectos que exigen una inversión importante de tiempo y recursos para obtener resultados?
  • Emocional-reflexiva (agua): administración que responde al ritmo del entorno, estable, centrada en las necesidades de la ciudadanía cooperativa, fiable, etc. De las organizaciones donde predomina este tipo de comportamiento se podría decir que hay demasiada prudencia como para salir de la zona de confort.
  • Emocional-activa (aire): administración con influencia, entusiasta, comunicativa, sociable, inspiradora, etc. En las organizaciones donde predomina este tipo de comportamiento podríamos decir que se abren demasiados frentes en paralelo sin cerrar temas concretos.

A priori, ninguno de estos tipos es mejor o peor que los demás. Sino que depende de las necesidades, los recursos disponibles y el entorno en el que se desarrollan. Lo que nos ayudaría sería aprender de sus diferentes virtudes y desventajas, y extender sus beneficios. ¿Os imagináis que ocurría si fuéramos capaces de equilibrar estos estilos o comportamientos en una organización? Sería ideal poner en equilibrio estos estilos para transformar la manera de hacer de nuestras administraciones y avanzar hacia un modo de ser más digitalEspecialmente:  

  • La visión racional y reflexiva para conocer en base a datos y hechos en qué punto estamos y predecir diferentes escenarios que faciliten la toma de decisiones.
  • La fuerza y la determinación de la visión racional y activa para actuar y decidir de forma valiente, sin miedo al cambio.
  • La visión emocional y reflexiva que nos permite ser empáticos y escuchar de manera activa a sus usuarios internos y externos.
  • La visión emocional y activa que nos facilita la colaboración, la creatividad y la innovación que precisamos para hacer las cosas de uno modo diferente.

Este equilibrio nos ayudaría, por ejemplo, a tener administraciones públicas que:

  • Comparten propósitos comunes desde el compromiso y la confianza de que los cambios pueden ser llevados a cabo. Donde se acepta y tolera el error dado que es considerado un mecanismo de aprendizaje y evolución, que beneficia la madurez de la organización.  
  • Son capaces de favorecer el aprendizaje continuo de sus equipos, gestionar el talento y el conocimiento y no tener que esperar al relevo generacional para transformarse como organización y ser más digitales.
  • Definen su manera de hacer, impulsando la definición y redefinición de los servicios públicos con visión digital, activando la inteligencia colectiva a través de la co-creación, abriendo su enfoque, generando ideas, prototipando, testeando y mejorando de manera continua. Todo ello bajo el prisma de que los servicios públicos se deben diseñar para ser ofrecidos y no solicitados (de manera proactiva y no reactiva).
  • Incorporan al ciudadano en el diseño de los servicios públicos, siendo conscientes de que “poner al ciudadano en el centro” no es un lema de moda sin más, sino una manera de hacer para diseñar los servicios con una visión holística e integradora.
  • Despliegan un modelo del dato que garantice el dato único, seguro, de calidad, fiable, etc. Y también, promueven y garantizan la ética en el uso de los datos; introducen los medios necesarios para que sus algoritmos sean transparentes, sin sesgos, y realizan el seguimiento necesario sobre el aprendizaje de los mismos para evitar comportamientos no deseados; facilitan la proactividad y personalización en la prestación de los servicios públicos.
  • Introducen soluciones tecnológicas que han sido conceptualizadas gracias al trabajo en equipo entre la visión de negocio y la tecnológica para dar respuesta a los requerimientos de la ciudadanía, simplificando la prestación de los servicios públicos, de manera que sean accesibles, fáciles y entendibles.

¿Por dónde empezar?

Para que sean posibles nuevos modelos organizativos en las administraciones, y para que estos y otros elementos puedan fluir y materializarse, es necesario impulsar diferentes palancas entre las que se pueden destacar, sin ser exhaustiva, algunas como:

  1. Fortalecer el rol de los directivos y mandos intermedios. Éstos son figuras claves para facilitar que los procesos de transformación se puedan producir en la administración pública sin miedo a dar el paso a hacer las cosas de un modo diferente. Es preciso, por un lado, poner los medios para el desarrollo de nuevas competencias y, por el otro, velar para que los directivos o mandos intermedios que se incorporen aporten estas competencias. Cabe tener en cuenta que está emergiendo un nuevo paradigma en cuanto al liderazgo que no debemos obviar en la administración pública y que se caracteriza por: la colaboración, los líderes que inspiran más allá de la relación jerárquica, la redarquía, el camino que se sigue para la consecución de los objetivos, el impulso de la creatividad y la intuición y el estar centrados en las personas. En esta línea, algunas administraciones públicas están impulsando sus proyectos para introducir la dirección pública profesional como un gran avance.
  2. Fomentar la colaboración y no el individualismo. Se trata de evidenciar o “premiar” (por expresarlo de algún modo) nuevos comportamientos en nuestras administraciones, donde se prime la colaboración. Dado que ésta, de manera demostrada contribuye a la consecución de objetivos y la obtención de resultados tal y como hemos vivido en este último año de pandemia.
  3. Gestionar la complejidad. Una cuestión clave es la gestión de la complejidad, dado que nuestras organizaciones, y las necesidades y los requerimientos a los que se deben dar respuesta son cada vez más complejos y, de ahí, la importancia del rol de los directivos y mandos intermedios, así como de la colaboración en los diferentes niveles de una organización.
  4. Introducir nuevas metodologías y formas de hacer el trabajo. Hacer frente a este cambio tan profundo requiere de nuevas metodologías y nuevos equilibrios ¿por qué no identificamos mínimos productos viables (MPV) que nos ayuden a asentar bases para construir? Por ejemplo, en nuestro caso cuando empezamos a plantear la introducción de las nuevas maneras de trabajar en la administración conceptualizamos el teletrabajo como ese MVP que nos permitía: introducir nuevas metodologías, trabajar en entornos de trabajo híbrido (presencial o físico y entorno de trabajo virtual y colaborativo), trabajar por objetivos a partir de un plan de trabajo, impulsar cambios en la manera de hacer de los mandos intermedios, etc.

1.4      ¿La transformación digital es la solución?

La “digitalización” no surtirá los efectos deseados si no entendemos que el cambio debe producirse tanto desde dentro de la propia administración y como empezar por cada uno de nosotros. Debemos salir de nuestra zona de confort, ser valientes y vivir este proceso como una oportunidad para pensar y adecuar nuestra manera de hacer a las necesidades de una sociedad cada vez más digital. Ya lo dijo Albert Einstein “si quieres resultados diferentes no hagas siempre lo mismo”. La transformación digital ha de ser el acicate que impulse cambios profundos en nuestras administraciones.

Estamos ante un reto muy complejo que precisa de la activación de la inteligencia colectiva, de la cocreación, de la valentía para llevar a cabo determinadas iniciativas y actuaciones.

El equilibrio de fuerzas nos ayudará a afrontar los cambios normativos, organizativos, funcionales y tecnológicos que precisamos para ser administraciones digitales con una visión amplia e integradora.

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