15 propuestas para hacer que el teletrabajo funcione en las AAPP

Una de las cosas que ha marcado el 2020 en las AAPP y para quienes trabajan en ellas ha sido el teletrabajo. No ha sido un camino especialmente fácil ni siempre gratificante, pero, desde luego, ha sido rápido y generalizado. La cuestión es que en mayor o menor medida este cambio nos acompañará de manera definitiva. Más organizaciones teletrabajarán, más personas esperarán acogerse a estas fórmulas, y más evidentes es la necesidad de que esto funcione. A esta demanda se suma la complejidad de tener que aprender sobre la marcha y encontrar respuestas a cuestiones que no son siempre evidentes. Como resultado del estudio sobre el teletrabajo hemos detectado 15 propuestas para hacer que las AAPP hagan esta transición al teletrabajo mejorando su funcionamiento y la vida de ciudadanía y personas que trabajan en ellas.

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El Autorretrato de Adriaen Van Ostade ilustra el post de 15 propuestas para mejorar el teletrabajo en las AAPP.
Teletrabajador conectándose a la VPN en el rato en el que sus niños tienen zoom con el profe. Fuente.

1. Contemplar a las personas como un todo

Hasta la fecha había una separación física entre el mundo laboral y el personal. Una persona trabajaba en la oficina y hacía su vida en su casa. Cuando empezamos el teletrabajo los primeros consejos son, lógicamente, destinados a facilitar la ubicación mental de la gente en su trabajo. Es decir, tener un espacio específico, cambiarse del pijama a ropa de trabajo, mantener horarios… Todo ello cuestiones más que necesarias.

Sin embargo, también es necesario desandar ese camino y hacerlo a la inversa. El trabajo va a estar profundamente marcado por las condiciones vitales de las personas en sus casas. El espacio disponible, el ancho de banda en su casa, los equipos que se tienen, o las condiciones familiares afectarán de manera importante en el trabajo, como todos hemos podido advertir. Por ejemplo, en todos los años (7 ya) trabajando desde casa, he tenido que organizar la agenda o acortar reuniones porque tenía que recoger a mis hijas. Ahora esto es normal, pero algún enarcamiento de ceja me he comido antes de marzo de 2020.

Quienes teletrabaja son personas, pero sobre todo, las condiciones de esas personas tendrán un impacto tanto en su trabajo como en la salud laboral que tienen. Mientras eso ha quedado en el ámbito privado los trabajos no tienen capacidad de responder a este caso, pero ahora, quieran o no, es una esfera a considerar.

2. Establecer medidas de corrección o adaptación al nuevo contexto.

Como consecuencia del punto anterior, es necesario gestionar este nuevo entorno. En algunos casos hemos encontrado aproximaciones en el sector privado, como por ejemplo, el ajuste que plantea Facebook de pagar el sueldo en función de los sitios donde viven sus empleados. Esto plantea debates importantes y de difícil resolución, dado que plantea cuestiones que las AAPP no tienen experiencia en gestionar más allá de una lógica indiferenciada fruto de la negociación sindical. Es decir, hace ya 10 años yo a trabajaba en una empresa que me daba un ordenador portátil y me pagaba parte de la conexión de internet en casa.

Esto, como digo, es poco habitual en casa y, en muchas ocasiones suele obedecer con lógicas un poco contradictorias: podríamos encontrar personas directivas con ordenador portatil para teletrabajar sin pagar parte de la conexión de internet y personas sin ordenador de empresa con derecho a tener una parte de su conexión de internet sufragada.

La difuminación de lo laboral y lo personal exige encontrar maneras de compensación y corrección. Esta precisa considerar lo que es un coste adicional para el trabajador, lo que es una ganancia para la organización. No se trata sólo de hacer a la organización más productiva, sino de evitar grandes desequilibrios en las plantillas. Estamos en un escenario en el que, sin un planteamiento ordenado, puede beneficiar al personal mas cualificado y remunerado y sancionar al resto.

3. Disociar teletrabajo y conciliación

El teletrabajo casa mal, muy mal, con tener personas a cargo. Las personas con obligaciones familiares simultáneas se sienten menos preparadas, en peores condiciones y hacen peor gestión del tiempo. Igualmente, las mujeres, que parecen asumir más tareas relativas a la atención y cuidado familiar, parecen acusar más cansancio y problemas de compatibilización.

Muchas personas han seguido el apriorismo de que teletrabao facilita la convivencia con la familia. En realidad, esto parece solo posible con una reestructuración de horarios y una compartimentalización de tareas que no siempre es posible. Es necesario no solo replantear el tema de las tareas domésticas, sino además modificar la gestión de trabajos y tiempos para no aumentar desigualdades de causas externas. En este sentido, el tan comentado derecho a la desconexión (que debería ser obligación en un entorno competitivo) es una condición básica pero no suficiente.

4. Equilibirar la privatización de espacios de trabajo

Como señalábamos, la cuestión de los espacios tiene un impacto importante en el teletrabajo. Disponer de una conexión, una mesa, un despacho iluminado, seguridad laboral, etc. son temas controlados en el espacio público. Las carencias en estas estructuras son más importantes en sectores más débiles del tejido laboral. Colectivos con menos ingresos, con menor antigüedad o mujeres que parecen tener menos espacios para trabajar en casa son ejemplos. A esto hay que sumar cuestiones adicionales como la cobertura de red (no solo ancho, sino potencia de red) y la seguridad de las conexiones.

Una opción podría ser generar espacios de teletrabajo para administraciones públicas con base de proximidad. Esto permitiría no aprovechar espacios de trabajo próximo, descongestión de centros urbanos y buenas estructuras. Lo bueno del teletrabajo es que no tiene por qué ser a domicilio.

5. Redefinir puestos de trabajo menos virtualizables.

Existen puestos de trabajos peor “virtualizables”, especialmente los vinculados a la prestación de servicios personales o tareas de apoyo. ¿Qué sucederá con personas que no podrán acceder a algo que entendemos beneficioso como el teletrabajo? ¿Y con aquellas que tienen tareas de apoyo y que, con las oficinas medio vacías, no tendrán gran cosa que hacer?

La solución es compleja en ambos casos porque a veces esta virtualización simplemente no tiene cabida o en un entorno virtual no tienen sentido algunas tareas. Las AAPP tienen que replantear el equilibrio entre beneficios y cargas del teletrabajo y, a la vez, evitar los agravios con los colectivos fuera de este entorno. Igualmente, habrá que hacer una readaptación de tareas y un plan de futuro planteando la extinción o reciclaje de determinados perfiles.

6. Mejorar las herramientas internas

Del combo tecnológico necesario para el teletrabajo (ofimática, herramientas corporativas específicas, herramientas de gestión), las segundas son las peor valoradas. Gran parte del teletrabajo descansa, precisamente, en el uso de herramientas como gestores de expedientes, de contratación o herramientas economico-financieras. Un diseño inadecuado (algo común en el uso interno en las AAPP) y una formación muy inferior a la de herramientas ofimáticas tienen un doble efecto. En primer lugar, el uso parece ser más complicado, asumiendo más tiempo y quizá suponiendo más errores. Por otro lado, genera mecanismos paralelos de gestión de recursos, procrastrinación, o malestar general entre las personas que los usan.

En este binomio, las AAPP pueden intervenir exigiendo mejores diseños internos y aumentando la formación en el uso en frecuencia y calidad.

7. Impulsar la gestión intermedia

Un elemento que hemos observado es que los equipos más o menos estables y de tamaño medio parecen adaptarse mejor al contexto. Más flexibilidad, capacidad de diálogo y de coordinación podrían ser de las ventajas competitivas frente a otros modelos.

Para abordar este cambio es necesario un planteamiento alternativo en el funcionamiento de muchas administraciones públicas, así como el establecimiento de mecánicas de gestión de personal y de recursos hacia la estabilidad de los equipos y su autonomía. También sería beneficiosa la generalización de herramientas de gestión de proyectos y coordinación de equipos.

8. Formación en gestión de equipos de trabajo y de proyectos.

Las personas integradas en equipos con formación en proyectos y trabajo en equipo han valorado mucho mejor este éxodo digital. Esta formación aligeraría parte de los problemas que hemos señalado antes a título individual y agilizaría mucho la gestión de las personas responsables de los equipos de trabajo.

9. Impulsar cambios estructurales para facilitar los equipos de trabajo.

A nivel general, las Administraciones Públicas deben generar cambios organizativos para la creación de equipos más rápida y flexible. Esto incluye aspectos relativos tanto a las estructuras organizativas como a la definición de puestos más asociados a competencias que a funciones que le de sentido a una mayor modularidad de los equipos.

10. El diálogo como mecanismo de toma de decisiones

Las personas que forman parte de equipos que toman decisiones por consenso están sustancialmente más satisfechas que las que están en organizaciones más jerárquicas, bien sea por decisión personal, bien sea por reglas prefijadas. Posiblemente esto se deba más a la interiorización compartida de las normas y a la capacidad de tomar decisiones sobre la marcha a partir del contenido de un diálogo previo. En todo caso, la verticalidad solo supone una sobrecarga para las personas responsables de los equipos, tanto en comunicación como en supervisión.

11. Fomentar la cultura de la evaluación

No se puede teletrabajar de manera efectiva (ni garantizar que se haga) sin evaluación de objetivos. Ni las personas saben qué tienen que hacer, ni sus responsables saben si lo hacen, ni quienes lo hacen, ni las organizaciones pueden adivinar con qué recursos y tareas cuentan.

12. Facilitar la percepción de avance y autovaloración

El trabajo en solitario y, en muchos casos vinculado a procedimiento, genera un problema de percepción de avance y de utilidad. Es difícil saber si se avanza, si se hace bien y si el avance contribuye a las funciones de la organización. Sería muy conveniente recuprerar la definición de objetivos individuales, los hitos intermedios y la relación con los objetivos de la organización. Esto completaría uno de los principales problemas que es la disonancia entre creer que se trabaja bien pero no que contribuya a mejorar la organización y ala percepción de caos que hay sobre ella.

13. Mantener la socialización digital

En la aceptación del teletrabajo concurren dos elementos de socialización importantes. Por un lado, la socialización en el uso de herramientas digitales y, por el otro, la socialización en los valores del trabajo. En la muchos casos estas dos tienen una estructura altamente desigual. Las personas más jóvenes están más socializadas en la tecnología y las que tienen más experiencia en la organización en el trabajo.

Paralelamente, encontramos que el contacto “no operativo” con las personas, que forma parte muy importante en el proceso de socialización, se ve muy mermado en el teletrabajo. LA mayoría de las veces nos comunicamos para trabajar salvo con personas de un entorno muy próximo. Una de las ventajas de la convivencia es que permite que las personas mayores se socialicen más en la tecnología y las jóvenes en el trabajo, sin embargo, este vículo se puede perder.

Sería muy importante facilitar el contacto y la interacción no operativa entre los equipos: quedar para hablar, reuniones informales y mecanismos de contacto facilitan una socialización que se ve mermada en el trabajo a distancia.

14.Impulsar la formación tecnológica

El conocimiento tecnológico es un elemento básico para la valoración de la experiencia. No sólo dota de suficiencia autonomía, sino además de confianza para adaptarse al cambio. En la actualidad la gran mayoría de la formación está centrada en ofimática. Ocasionalmente hay formación en herramientas corporativas específicas y existe una formación mínima en herramientas de gestión de tareas remotas. Utilidades como Slack, Trello (por poner dos simples ejemplos) se muestran como hechos diferenciales para el teletrabajo.

En todo caso, antes de lanzarse a la compra de licencias, es necesario plantear un diagnóstico de necesidades y un plan de formación.

infografía que resume las 15 propuestas para hacer un buen teletrabajo en las AAPP.
Infografía de resumen de los 15 propuestas para hacer un buen teletrabajo en las AAPP. Fuente.

15. La formación para fomentar autonomía y suficiencia.

Por último hablar del carácter fluido de la formación. Muchas personas que la formación para el teletrabajo es un proyecto puntual: se coge un pack de competencias, se imparten y a teletrabajar como los Supersónicos. En realidad, la formación para el teletrabajo tiene que contemplar algunas especificidades:

  • debe fomentar la seguridad, confianza y autonomía. No se trata de dotar de herramientas para trabajar, sino de recursos para encontrar soluciones a problemas que se afrontan, en muchos casos, solos desde casa. La confianza en saber encontrar respuestas es la base para hacerlo.
  • La naturaleza de la formación es fluida. Las necesidades de la organización y los avances de la tecnología y de las metodologías en un entorno que está en una reciente implantación hacen que el cambio en las necesidades sea constante.
  • Debe potenciar (y adaptarse) a la autonomía. La transición a la formación on-line no es sencilla ni para instituciones, ni para alumnado ni para el equipo docente. No se puede trasladar el modelo de formación presencial al plano digital.

Es decir, la formación de las personas toma un papel activo y ha de tener una presencia continua (y más flexible) en la vida de organizaciones y trabajadores. De esa manera, las personas pueden ir adquiriendo conocimientos y competencias necesarios conforme surge la demanda a una escala asimilable para compatibilizarlos con el trabajo.

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